欧钻珠宝在中国发展战略(23)

　　招聘选拔策略另一个重要方面是加快本地化进程。事实上外资企业本地化如果把它仅看成降低资源的问题往往会走入误区。因为，一般国家和地区同类人才的专业程度和工资水平相差范围不是很大，并且人员流动不是很大，人才招募，评估过程也很严谨。而外资企业对中国大陆这个世界最多的国家，其人力资源多样性，多层次性往往缺乏深刻的体会，片面地只认为人力资源廉价。确实，如果不是政府限制最低工资，不管什么样的工价都能招募到员工。只是不同工资水平，也只能找到专业程度相应的人。因而以低工资招募，相应只能找到的专业水平和素质都很低的人。回过头认为大陆的人才整体水平低，不能胜任重要岗位，进而更加深了对大陆人力资源误解。事实上，如果像Intel; Philips; Siemens; Microsoft 等国际一流高科技企业都能把运营中心放在大陆，并且成功地推行本地化。像珠宝这样的传统产业的企业本地化程度，不是人力资源本身的问题，而是战略定位问题或是战略眼光的问题。

　　根据Dyer和Holder 分类人力资源战略分三种：吸引型人力资源策略；型人力资源策略；参与型人力资源策略

　　吸引型人力资源策略: 基于动机概念，通过奖罚来进行。强调工资，利益，津贴或将雇员安排到非传统的工作中以激励他们的工作，并留在公司。 这种战略需要雇员能依其角色做出高水平的可靠性行为，并对工作限定很窄，采用以最少努力使雇员和各的雇佣制度，并对雇员进行直接监督。吸引型战略与交易型领导联系最为紧密。目前欧钻珠宝的人事战略和所有珠宝厂一样处于这个阶段。

　　投资型人力资源策略是围绕着广泛的培训和发展进行。强调对雇员进行长期的，宽广范围的培训，并希望雇员在执行他们的作业的过程中获得大量主动，创造锻炼。区有支配地位的公司价值是个人成长，尊重，平等，公平和安全保障。而不强调自治和授权。通常和家长式的领导方式相关联。

　　从Dalumi的价值观中可以看到投资型人力资源策略的价值观有共同点。这是公司人力资源发展的过程。在公司从一种向一种更新的管理文化过渡中培训和纪律是缺一不可。配合上一节谈到人员招聘选拔方式的改变；熟练的工人主要加强素质的培训和多技能化的培训，培养团队意识和合作意识，唤起工人的自尊心和自律。对大中专院校学生的培训，则主要是实际操作技能的培训；的培训和管理技巧的培训。在培训过程中随着员工能力的提高会希望更大的发展空间，会有一部分员工的流动，造成的技术溢出效应该看作是正常现象。但要更长久地留住员工这需要更符合人性发展规律的人力资源策略。

　　参与型人力资源策略是围绕创建雇员高水平的责任感来进行的。通过自治，责任感，多样化和能看到自身对最终产品或服务的贡献等激励措施使雇员获得激励。公司希望雇员获得大量的主动性和创造性锻炼，也希望雇员队快速变化的环境有较高的适应性。基于团队的工作体系是组织的模块，并且监督得到简化，降到最低程度。参与型人力资源战略需要变革性的管理风格。

　　事实上小公司运营策略就是与参与型人力资源策略相匹配的运营策略。小公司通过内部强调协作和技能的多样化，员工共同参与管理，共同承担责任来激励员工。

　　小公司或设计小组，使其成员有自豪感，并悉心维护。在公司门户网上开辟设计师和制作员工交流的平台，鼓励其直接交流；开展顾客见面日活动，设计师和制作员工直接与最终客户见面能看到自身对最终产品贡献，并提高客户的满意度。这些措施既提高了员工对工作的满意度和自豪感，也提高了对公司的忠诚度和情感的依赖。同时也是提高客户满意度和忠诚度的有效措施。

　　本文通过综合运用现代和对中国珠宝产业发展的和现状的研究，对珠宝行业发展的因素及产业链和深圳的产业集群发展的研究；通过SWOT分析，结合欧钻珠宝自身的特点研究，确立了差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的空间；针对多层次的细分市场的采用受托品牌策略；市场的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。

　　对于企业战略确立战略目标相对来说较简单而明确；探求实现战略的途径可能有多样的结果，应该是带有一定性的工作；而实际运作上如何在多变的现实环境中如何掌握方向而不偏离方向更是需要不仅是智慧，更多的是 需要勇气和胆识，这是论文以外的工作。

　　对欧钻珠宝这样一个行业的新进入者要想成为行业的领导者，不仅是要适应环境，更多地是要利用环境的机会并主动地改造环境；它对于产业同行的态度不只是竞争者，一个索取者，更多是新秩序的建立者，协调者和维护者，就像钻石产业的戴比尔斯。这也是本文为什么本文除了按传统的管理理论主要做竞争分析外，还花很多笔墨去分析

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