直面文化冲突(1)(2)
2014-09-11 01:09
导读：我看过一本书，说现在全球合资企业已经是最难经营的企业，原因之一就是价值观的差异、文化冲突非常大。现在走向独资化的越来越多，为什么？其中就
我看过一本书，说现在全球合资企业已经是最难经营的企业，原因之一就是价值观的差异、文化冲突非常大。现在走向独资化的越来越多，为什么？其中就有文化题目。
甄源泰：中国的对外开放是从19世纪开始的，经历了“器物学习”（科学技术）、“制度学习”（
政治制度），现在已经步进了“文
化学习”的阶段。当然，在这种学习中，冲突是理所当然的。
米卢执教中国足球队的经历就是文化冲突的一个极好例子，和我们企业的情形比：中国足协比如政府——国有企业的投资者，足球队队员代表企业员工，而米卢则是一个CEO。实事求是地讲中国足协方面一直看不上米卢：吊儿郎当，练习玩儿网式足球；没有教练班子，而且还和一位女记者弄得满城风雨。
但是米卢领着中国队闯进了世界杯，靠的什么？就是文化：“快乐足球”，“态度决定一切”，米卢带给中国队的是市场经济环境的基本文化理念——比如新的“同事观”。国家队内范志毅和郝海东二人有宿怨，米卢的态度很清楚：“你郝海东、范志毅可以不是朋友，但只要你们俩上了球场，彼此就是合作伙伴，必须把分歧搁在一边。你们要学会与没有感情联系，甚至是感情对立的搭档合作。”这就是为什么中国队员基本功没有大的进步，战术意识也没有真正的突破性进展，却能够破天荒地打进世界杯的原因——我们拥有了团队的凝聚力。这就是文化的气力。
朱伟：我感觉今天这个题目提得很及时。固然文化冲突的题目早已存在，但进世以后，我们这种冲突明显在加剧。实在每一个企业都有自己的文化，只不过有先进文化与落后文化之分。而文化冲突的结果，就是使落后文化被淘汰，这是一种必然。
本文来自中国科教评价网 为什么中国的民营企业通常做不了几年就垮了？回根到底就是一个企业文化的题目。当一个企业在扩张中需要“复制”时，往往是治理上的移植遭到了失败，由于它涉及到一些不相关的行业。而企业经营中唯一可以移植的，实在就是文化。美国通用电气的多元化为什么成功？正是来源于它文化的移植。这一点对企业是一个很大的启示。
甄源泰：是这样。我想夸大一个观点：企业文化具有强烈的经济性。是人们的经济关系决定了们的文化：有什么样的经济关系，就有什么样的企业文化。在市场经济条件下，“等价的利益交换”应该成为构建企业文化的基点。否则，你的文化就无法适应市场经济。
刘光明：我一直关注这样一个题目，就是：咱们现在经常谈企业制度，或者核心竞争力，实在我们根本还没有到那个层面上。我们企业一开始讲产品的核心竞争力、企业生产能力的核心竞争力，后来讲到企业制度是核心竞争力，但我觉得这都是表层次的，最深层次的一定是企业文化，人的观念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的东西才是真正的文化，而尽不是喊几个动听的口号。关键在于，企业文化是一个行政纲领，要落实在每一个员工的行为当中。
高晓春：跨文化的冲突是无处不在的。我本人是在中国读完大学又往美国接受的MBA教育，因此受中国和西方双重文化的影响。我以为彼此价值观和思维方式的不一致，给我们的企业战略制定和国际交往带来了深刻的影响。比如西方鼓励个性和创新，而中国文化对创新很慎重，有时甚至把眼前的利益看得非常重。举一个很简单的例子，假如我们在一条街上看见一个新开张的店，很有创意，也很挣钱。过不了几天你就会发现，一个一模一样的店在四周出现了。竞争的结果就是价格的拼杀，终极大家都是短命的。这就是不注重创新、不注重自我的文化所带来的负效应。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 学会包容
杨沛霆：大家都深切感受到了文化的重要。事实上，文化冲突是很多合资企业失败的原因。为此，现在很多外资进进中国都选择独资经营而不是与中方合资，即使合资也要控股，我以为这对我们很不利。那么我们应怎么做？应当如何应对？
张仲文：我们要承认，文化冲突是不可避免的。那我们就要学会如何面对这个冲突，然后与他们融合成一种好的文化、一种新的文化。这就必须建立在互相了解的基础上，不了解就没法融合。这一点，国外企业做得很好。比如他们的跨国公司对赴外工作职员都有一个预先的培训。培训中的一项重要内容就是要先容对方的传统文化和投资环境。由于他们知道，他们的目的是来中国**的，必然要用大量的中国员工，因此他们必须了解和包容中国的文化。
