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论企业治理的集权与分权(1)(2)

2014-10-16 02:10
　　因此我们在企业治理中总是力求达到治理总本钱的最低点，即要确定集权与分权的最优程度。这往往是一枚硬币的两面，需要权衡信息本钱与代理本钱，另外还应考虑以下因素：
　　1． 企业规模。一般而言，企业规模越大，权力就越不轻易集中，由信息缺乏导致的边际信息本钱增加量越高于由目标不一致引起的边际代理本钱增加量时，分权的上风就会明显进步。
　　2． 环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而集权治理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。
3． 信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层的治理方略就越易于向下层传递、扩散，从而出现分权化趋势；信息反馈速度越快，企业治理中出现的各种题目就越能够有效地从较低层次的治理部分向最高层转移，也就存在一个向企业治理集权化的转换趋势。
　　4． 政府管制。政府管制的不断增强，主要表现在法规指令的增加和过多的行政干预，使高层职员能更多地把握政策规章和专门知识，导致企业治理集权化。
　　5． 控制技术的进步。分权制分割了企业决策权，控制技术的进步则有助于监视与评价各层次决策职员的业绩，从而有效减少边际代理本钱，进而有助于企业治理的分权。
　　三、企业治理应将集权制与分权制相互融合
　　前文我们把集权制与分权制独立开来分别进行了考察，实在，两者是不能分割的。根据自然辩证法中矛盾的对立同一规律，集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，但尽对的集权制与分权制是根本不存在的，它们互相依存、缺一不可，具有同一性，并在一定条件下可以互相转化。当集权超过一定限度时，就要向分权的方向转化，假如不主动采取和平转化，可能就会发生强制性转化事件；当分权发展到优点显得不很明显、缺点非常严重的时候也会向集权方向转化。过度的集权与分权都不利于企业治理，都是要被转化的，当集权与分权的条件发生变化时，它们也会互相转化。
　　为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的组织治理模式也就应运而生，也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放。一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层治理职员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行治理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层治理职员；对于一般本钱用度的控制、采购方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层有关从业职员。
　　那么为什么一定要将集权制与分权制相融合呢？下面我们来看几个实际的例子。
　　几年前的湖北化工拥有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务会计，都独立设置帐户，加之公司治理机制混乱，公司整体用度常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了，而母公司却没有获得太多利益，公司的整体效益不高。可见，极端分权制成为企业发展的重大障碍。
　　与之相反的另一个例子是联想团体，联想长期以来所有的资金都是由总部治理，集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润，但是当其总资产达到4个亿时，一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量，下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展程度。这样看来，极端集权制同样会限制企业发展。
　　那么，集权制与分权制融为一体的美国通用电气公司的治理情况又如何呢？美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球至公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务治理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中心机构，各团体根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。