战略执行能力战略(2)
2017-04-17 01:04
导读：2、明确“老好人”与“治理者”的界限，人缘不即是民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量治理者的标准划等号。在治理题目上
2、明确“老好人”与“治理者”的界限，人缘不即是民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量治理者的标准划等号。在治理题目上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持治理上要“真改严管”，用治理者的一身正气来强化执行力，这就要求治理者必须以身作则，君子先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。
3、明确“周到”与“效益”的界限，老成不即是精明。企业最怕的是周到、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深进，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业本钱治理、财务治理和质量治理的“落伍”治理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”治理者，必须及早退出治理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。
4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不即是清白。治理者在企业治理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对治理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格气力看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的治理者视为好的治理者，好的治理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。
（二）好的执行力要求企业领导以身作则
企业领导在治理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的题目，留意克服两种不良的倾向。
1、关于1 1＜1的题目
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批治理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判定工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。固然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，治理执行力必然会出现题目。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感爱好，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜尽宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则治理成员会无所适从，不能形成一种协力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。
内容来自www.nseac.com 2、关于1 1＞1的题目
企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的气力远远大于班子里每个成员的气力，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对治理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决治理成员的物质激励和精神激励题目，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，治理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的治理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
3、要留意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生
企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下往，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任就由“老板”个人来承担，“老板”在治理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的治理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”往扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进往不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
