战略执行能力战略(3)
2017-04-17 01:04
导读：4、要留意制止“危险文化”的滋生、发展 随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的治理者与日俱增，治理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室”等
4、要留意制止“危险文化”的滋生、发展
随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的治理者与日俱增，治理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部治理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，治理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
（三）好的执行能力需要明确治理层的责、权、利
治理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的治理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的治理理念，在治理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制治理局面，有意识地形成一种监视机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监视，做任何事对被使用者都不放心，要求监视者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监视者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出进，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
责、权、力不清会使治理者出现大量的越位行为。部分治理者为迎合领导个人和监视理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力往挖掘其主管领导身上存在的题目，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合，长此以往，“歪嘴”的职员就会增多，领导若不加以调查，很多治理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监视者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监视者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有治理者应尽的责任，也很有必要提倡各级治理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而挑拨离间的治理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
（四）好的执行力要有好的治理机制
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任治理车间的那种方式来治理企业已经彻底行不通了，要在治理模式和治理机制上下功夫，要夯实制度治理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。由于员工需要一个更加开放、透明的治理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加内部治理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人同等，贯彻始终的制度治理是可怕的，它会导致治理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度治理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的治理方式，才能将治理职能化、制度化，明确治理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，进步治理效率和治理执行力。
制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人往执行或执行能力不到位也是没有用的。治理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深进人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不即是达到了治理的目的，关键是通过制度治理实现有序治理，使治理有法可依，并在治理过程中不断完善相关的制度。在这样的条件下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级治理职员的执行力，真正做到“日清日结”。
