战略执行能力战略(4)
2017-04-17 01:04
导读：值得留意的是，在治理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在治理理念上，要把优秀的治理职员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予
值得留意的是，在治理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在治理理念上，要把优秀的治理职员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权利和义务，让治理职员融进企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀治理者，完全是企业塑造出来的，假如企业没有更多忠诚的优秀治理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一题目。其二，企业领导人要把企业化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴看，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才发挥才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其治理执行力发挥的最佳途径。
企业有好的治理模式，好的治理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，治理的执行力就会强化，治理的“平台”就会突破，这是企业进步治理效率，走向长寿的重要手段。二、建立战略执行系统
大部分公司的执行经理在的日常运营治理上存在的主要是：“四个缺乏四个依靠”。
其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
其三，缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老板的感觉经营而不是靠的治理经营。
其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地进步企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R治理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体如下：
1、R1—执行的计划/预算系统
计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：
（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期看指标，并将指标分解到各个业务层面。
（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。
（3）在年度计划下做具体的季度业务规划和月度业务规划。
（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。
（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营治理财务用度、利润、资金需求预算、经营额收进预算等。
2、R2—执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是夸大岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
（2）设定关键岗位工作职务权限。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） （3）明确部分岗位设置；各个部分设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。
（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。
（5）明确业务层面的考核指标。
（6）明确各个岗位的考核指标。
（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、R3—执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法治理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前治理，即建立周期性的总经理监视和指导体系。针对企业经营过程中出现的题目，找出原因改进行动、优化治理。具体的内容和步骤是：
