顾客价值战略与企业竞争上风(2)
2017-06-28 01:04
导读：??三、顾客价值战略定位与竞争力 ??企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应
??三、顾客价值战略定位与竞争力
??企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将终极产品和服务提供给顾客, 活动的绩效构成了竞争上风的基本要素, 而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同: 产品的领先者们注重创新活动; 追求运营卓越的公司注重在供给链和内部运作的过程中降低本钱; 而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视, 在其他活动方面, 公司应至少达到它们所在产业的标准。??(一) 产品领先 ??企业必须瞄准成长中的目标市场, 源源不断地创造出赋有价值的产品[6]。产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。实现产品领先上风的途径主要包括:??1. 率先进进市场??将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。与传统产业相比, 由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场, 高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短, 市场处在迅速变化之中。产品领先的公司应迅速进进市场, 并制定出适宜的价格策略, 以尽可能长的时间来获取投资回报。随着产品价格沿产品生命周期的快速降低, 所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。??率先进进市场的公司可以获取如下上风: (1) 占取市场份额的上风。(2) 在市场中占取强有力的初始位置, 可以进步产品领先企业的信誉。(3) 比对手更早地获取经验。企业率先进进市场, 可以在顾客、技术、供给商、分销渠道等方面获得最初的经验, 形成自己的供销, 从而把握主要的分销商和顾客。(4) 产业标准的制定。一旦顾客对某种产品形成了第一印象, 那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准, 其他竞争者将很难改变这些标准。这些标准成为竞争对手进进市场的壁垒, 也达到了延长产品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。??2. 产品平台不断创新??产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位[8] (pp.38～40)。顾客是创新资源中的可察资源, 但这种资源总是和相伴而生的, 通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些题目, 惠普公司就是产品领先的典型企业, 也是勇于创新的佼佼者。该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机, 而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进进新的产品领域, 在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。??(二) 运营卓越??选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务, 它们的竞争平台必须包括供给链的有效治理、高效的存货和物流治理。??1. 控制本钱, 进步质量??为了能在低价格的基础上获得利润, 企业必须首先获取本钱上风。企业的本钱是在从事价值链中的各项活动时产生的, 影响本钱的各项活动是相互联系的。本钱驱动因素是某种活动的本钱的结构性决定因素, 因企业对它们的控制程度不同而不同。本钱驱动因素决定某种活动中的本钱行为, 反映了影响本钱行为的任何联系或相互关系。企业把每种主要分散活动中的本钱效益累计起来就确立了企业的相对本钱地位[9] (pp.1～7)。本钱上风的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。??在现实的经营实践中, 很多企业对本钱的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。??(1) 在设计新产品之前进行广泛的顾客调查, 力求产品的功能简单实用, 避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增本钱。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
??(2) 保持运营的简单化。大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型, 例如, 美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品, 而注重较少品种商品的物流和服务, 由此可以控制本钱而给顾客一个较低的价格。
