论实施项目治理对企业高速发展的战略功能(2)

2017-08-22 02:17

导读：第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于1994年将原直管式项目经理部组建为项目公司，由项目公司组建项目经理部。这种项目经理部完全实现了一次性

第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于1994年将原直管式项目经理部组建为项目公司，由项目公司组建项目经理部。这种项目经理部完全实现了一次性施工治理组织机构的内涵要求，项目公司设财务部、质量技术部、经营治理部、料具供给部和综合办公室。领导班子实行“一长两师制”，即项目公司经理、主任工程师和主任会计师。其定员编制由项目公司根据其承担任务的规模决定，动态治理，忙时多聘，闲时退回人才市场。项目经理部不设职能部分，只设专兼职的职能职员，由项目经理、主任工程师和主任会计师组成项目承包班子，实行对工程项目从开工到竣工交钥匙全过程的承包责任制。
第三阶段是在市场经济深进发展的情况下，于1997年将项目公司改制成为股份制的具有法人资格的有限公司。除继续履行项目治理层的职能之外，突出夸大了对工程项目的总承包和资本经营，即由子公司法定代表人和班子成员出资进股。子公司法定代表人出资30-60万元，班子成员出资5-30万元不等，从而建立起高风险的企业经营机制，增强了对项目治理的压力和动力。
（2）劳务作业层的组织结构及运作。劳务作业层的治理方式，先采取的是混合工种编制，定向输出的劳务工程处模式。后是采取对劳务作业层实行专业化治理，组建劳务治理公司。设专业施工处和综合施工处。专业施工处组建瓦工、钢筋工、木工、架工、装饰、抹灰、镶贴、油漆、喷涂等专业分包队；综合施工处对建筑分包队伍实施同一治理。另外有成建制的水电安装公司、金属结构公司、透风空调安装公司、防水公司、消防公司等自有专业施工公司。这三个层次的劳务队伍都取得了相应的资质，为团体实施工程总承包奠定了基础，形成了全过程综合承包能力。（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑）
四、实施工程项目治理的配套措施
1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、本钱、安全及各项目标实施全过程、强有力地治理。否则，项目治理就会流于形式。我们主要采取了项目经理实行以年薪制为主，质量、本钱、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。
2、实行项目本钱核算制度。建立和完善项目本钱核算制，是搞好工程项目治理的重点和核心。实行工程项目治理必须坚持企业是利润中心，项目是本钱中心的原则。12年来，我们对工程项目坚持实行月度本钱核算制，把项目经理的责任本钱目标，列进主要承包，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。3、建立和完善内部要素市场。实行工程项目治理的明显特征之一就是对生产要素实行动态治理，优化配置，我们主要建立了劳务人才市场、材料供给市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的进步了工程项目治理的水平。
4、加强项目信息化建设，进步企业和项目的治理化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，我们在加强企业信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机治理，建立起信息处理系统。到为止，山东建工团体已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处理系统。团体决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息治理系统，团体总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务治理、本钱控制治理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务、预算本钱分析、现金流量治理和工资治理等电算化和财务软件的。在材料治理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化治理；四是建立起了人力资源信息治理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术职员和后备人才等三个人才库，实行网上信息发布，实现了人力资源的信息化治理；五是建立起了质量安全治理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持了过程控制和过程治理的信息，全面实现了网络化治理。另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取，试验报告也实现了电脑化治理。