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论实施项目治理对企业高速发展的战略功能

2017-08-22 02:17 我国在二十世纪八十年代中叶推广鲁布革经验，实施项目法施工，开辟了实行工程项目治理的新纪元。1991年，山东建工团体在山东省建筑施工中率先揭开实施工程项目治理的序幕。工程项目治理对建筑施工企业到底能起多大的促进作用？笔者以自己13年的亲历实践，试论工程项目治理对建筑企业高速的战略功能，与各位同仁共勉。
一、山东建工团体的现状
山东建工团体下辖山东省建设建工（团体）有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为主，是争取上市的建材公司。团体现有从业职员7000多人，各类专业技术职员3000多人，其中，中高级职称400多人。到2002年底，团体总资产22亿元，企业净资产2亿多元。有限责任公司下设土建总承包子公司11个，水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工治理的子公司12个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八个子公司。截至2002年底，团体在建施工面积250多万平方米，完成企业总产值20多亿元人民币，其中：建筑业产值15亿元，建筑产业产值5亿多元。团体完成利税1.3亿元，其中实现利润7642万元,各类税金5358万元。为此，团体荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”，“全国先进建筑施工企业”，被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班奖”，13次获山东“泰山杯”奖，28次获得济南“双十佳”奖。
山东建工团体何以取得如此骄人的成绩，回根结底关键的一条就是得益于实施工程项目治理。

（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）

二、实施工程项目治理时的企业背景。
山东建工团体的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司，成立于1979年。当时企业内忧外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临亏损境地。企业1000多人，在建施工面积仅9.5万平方米，年度完成建筑业产值仅548万元。经过在计划体制下经过12年发展，到1990年在建施工面积才增长到16.6万平方米，年度完成施工产值2658万元，企业实际亏损近百万元，人均收进仅有2400元。在这种情况下，企业该向何处往、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大。我当时任副总经理兼总师，在上级领导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项目治理），扭转陷进难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从1991年开始，我们踏上了筚路蓝缕、坎坷坎坷的改革征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战告捷，1991年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年进步了30%和82%。从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年上一个较大的台阶。从1991年实施项目法施工到2002年的12年中，团体建筑业产值由3590万元增长到15亿元，增长41.7倍，实现利润由84万元增长到7642万元，增长88倍。工程质量从1990年优良品率25%，进步到2002年的81.33%，并连续四年保持在80%以上。职工人均收进从1990年的2400元，进步到2002年的27900元，进步10.6倍。
三、实施工程项目治理的具体做法
从实施项目法施工，到实行工程项目治理，是对建筑工程施工治理的实质升华。我们始终把实施工程项目治理纳进到企业发展的重要战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是：
1、搞好战略策划，坚持实施“两层” 分离。
工程项目治理的根本要求，就是实行项目治理层与劳务作业层分离。这是对计划经济体制下混合编制施工治理模式的革命。就单位工程而言，组建项目经理部是一次性的施工治理组织，开工成立，竣工解体。对企业来说，它不是一次性的施工组织，而是长期施工治理的战略模式，是企业治理的有效机制，是施工治理的根本体制。

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（1）治理层的组织机构及其运作。
对治理层的治理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991年采用总公司直管式项目治理部，由总公司直接组建项目经理部治理工程项目。这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是由原工程处分离出来的，其施工生产以自有班组为主；另一类是联营项目经理部，这类项目经理部的施工生产选择实力较强的分包建筑队伍实行联合经营。