论实施项目治理对企业高速发展的战略功能(4)
2017-08-22 02:17
导读：六、实施团体组织结构战略性调整，强化企业战略治理。 加进WTO后，我们以进世为契机，以适应国内外两个市场为条件，以团体战略性调整主线，以强化
六、实施团体组织结构战略性调整，强化企业战略治理。
加进WTO后，我们以进世为契机，以适应国内外两个市场为条件，以团体战略性调整主线，以强化和完善项目治理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地进步企业的核心竞争力的目的。
1、搞好团体组织结构的调整。我们坚持企业治理制度创新原则，建立适应市场环境的治理机制，突出治理机构、治理职员的精干高效，减少治理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头治理的。从团体总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式治理模式，实行以项目治理为对象的矩阵式治理模式，突出部室化业务系统化治理。团体总公司机关设立了市场经营治理、企业战略治理、工程项目治理、财务融资治理、质量监视治理和党务工作治理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营治理、料具供给和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使团体企业治理、项目治理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减职员，不减工作效率，不减岗位责任，使在治理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
2、搞好生产组织结构的调整。我们在坚持制度创新，机制创新的条件下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的题目。对施工任务少、治理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部吞并、重组方式进行调整。今年我们重组了九公司、十一公司、青岛办事处和劳务治理公司，组建了旨在加强专业总承包治理的安装工程总公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优越劣汰机制，突出解决资天职散、素质低的子公司的题目，进步团体经营治理的集中度。
3、搞好团体产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业团体。形成建筑施工和建筑“两翼”齐飞的新格式。
产业结构调整的重点是：一是以山东省建设建工（团体）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计院、山东建筑工程学院和山东岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。今年就能形成完成产值1.2亿元，实现利润900万元的规模。二是加快山东建工产业园建设。我们投资3000多万元建立了山东建工产业园，已经成为团体发展的一个新的增长点，并成为上市主导产品的生产基地。我们已经成功地引进澳大利亚速成墙建筑系统新型墙体材料，目前已经正式投产，今年将形成完成产值2000万元，实现利润300万元的规模。这种速成墙建筑系统新型墙体材料有看成为股份有限公司的拳头产品。为进一步加快产业园建设，现已投资2000万元，建立产业园研发中心，引进5名博士生和
研究生，建立新型建材科研基地。为扩大产业园发展规模，设立招商处，加大招商引资力度，扩大招商范围，与产业园相关及不相关的产业，只要产品适销对路，适应市场需要，均可招商引进，今年将有2-3家企业进园。
结论：
无论是现在或将来，工程项目治理对建筑施工企业发展都具有强劲的战略功能。山东建工团体假如没有实施项目治理战略，为企业奠定了这样雄厚的物质基础，不会有山东建工团体的今天。我们的实践证实，建筑施工企业实施项目治理战略，是企业持续发展的“助推器”。
