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论提升企业执行力(3)

2017-08-25 06:31
　　但事与愿违，当扬子公司将有限的人力、物力、资金集中用于展新摊子时，不仅没有在新领域迅速取得预期的效益．反而因延误时机，没有技改，失往了原先在冰箱行业的领先地位。扬子自此陷进泥潭。固然借贷合资。但仍难上规模。而冰箱的技改由于延误了时间。竞争力下降。汽车使扬子背上沉重债务负担，汽车冰箱难于两全。1995年，扬子冰箱滑坡到全国第5位。1996年3月18日，万般无奈的宣中光决定把部分国有股权卖给对扬子冰箱垂涎三尺的德国西门子公司。
　　扬子团体主产品退出后，团体销售由最高峰的12亿元下滑到1997年的2亿元，很多技术治理人才另谋他就。过高的合资本钱使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。
　　2000年，西门子公司果断地收购了扬子团体合资冰箱厂的30％股权，建立博西华制冷有限公司。并决定“封存”“扬子”品牌30年。宣中光从该公司中出局，他辛劳创造的“扬子冰箱”也随之在他痛苦的目光中完全消失。
　　由于扬子团体当年高层在制定战略计划时没有充分考虑企业所面临的内外部环境，结果使企业制定的战略无法实现而导致扬子冰箱“消失”，因此，企业在制定战略规划时。必须依据企业现有的资源和企业面临的外部环境，进行公道、可行的决策。
　　(2)治理制度要公道、严谨
　　企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的治理制度，这些制度本身要公道、严谨，制度要有针对性和可行性。企业制定各种规章制度要考虑到实施时可能碰到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力。否则，出台的制度和措施就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业的制度失往应有的严厉性，员工就不愿贯彻执行。
　　例如，有的企业制定禁烟措施，严禁在办公场所和走廊吸烟，却没有为客户和本企业的烟民设立吸烟之所，导致烟民只有躲在卫生间里过瘾，严重影响其他员工和来访客户，这样的措施不出一段时间就会中途而废。
　　3　用具有执行力的治理者
　　在企业执行力三个核心流程中，无论是做正确的事，还是把正确的事做正确，都必须依靠人。有了人但不具有执行力，企业终极还是成不了事。在企业中，治理者是最重要的执行主体，治理者本身的行为是企业员工的风向标。治理者执行力决定公司本身的执行力，特别是高级治理者对企业的发展和执行力的高低起着举足轻重的作用。治理者应该成为企业执行的模范，正如张瑞敏所说：“领导者不以身作则，他不带头执行，下面也不会有好的执行”。
　　企业要想进步执行力，关键在领导者。在企业战略决定以后，作为治理者的工作不是结束，而是刚刚开始。治理者必须盯紧整个执行过程，在执行任务的每一个阶段和每一个环节都要保证万无一失。假如治理者做不到常抓不懈，企业的工作就会虎头蛇尾，开始时大张旗鼓，最后不了了之。
　　联想团体是中国最优秀的企业之一，也曾经过于基层和中层执行不力而险遭崩盘。联想在1999年进行ERP改造时，业务部分不积极执行，使流程设计的优化根本无法深进。长此下往，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒，他说：“ERP必须做好，做不成，我会受很大的影响，但我会把李勤(当时是联想团体的高级副总裁)给干掉!”李勤立即站起来表示：“做不好。我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉。”
　　当然，有执行力的治理者额头上也没有贴字，有时用人者也会有看走眼的时候，一旦发现被选拔的治理者执行不力时，应予以警告甚至让其走人。
　　中国平安保险公司董事长马明哲以为，企业的核心竞争力就是企业的执行力。2003年，马明哲从安达信公司找到一位“高手”，汤美娟，并任命她为首席运营官。马明哲随后发现汤美娟与企业发展不协调，无助于进步企业的执行力，在两个星期之后，她就被免职，离开了平安公司。