论作业成本法(20)
2013-09-03 01:04
导读：3、 成本动因的选择比较客观。比如“首选、中等和非首选”零件的区分，结合了本厂间接费用的特点；并且对于跟踪监控的软件不断改进，遵循了循序渐
3、 成本动因的选择比较客观。比如“首选、中等和非首选”零件的区分，结合了本厂间接费用的特点；并且对于跟踪监控的软件不断改进，遵循了循序渐进的规律。
该厂ABC系统于1989年开始实施，然而，1992年却半道夭折，从那以后，该厂没有再尝试过ABC。那么，该厂实施ABC失败的教训在何处呢？根据报道，主要问题有以下6点：
1、 成本动因太多。ABC理论的核心就在于对成本的“过程控制”，来对成本“追本溯源”。可是该厂ABC实施者曾试图为每一个流程“找出各种成本动因”，有一次，竟然在生产流程中挑出20多个成本因素 ，贪图全面，结果导致作业中心过于分散，成本核算过于复杂，既增加了ABC系统建立和维持成本，又增加了管理者对ABC复杂信息理解的难度，明显加大了“过程控制”和“追本溯源”的难度。
该厂应首先确定两、三个绝对关键的流程环节，再在每个环节中找出两、三个成本因素，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素。这样才能使ABC更具有可操作性。
2、该厂对ABC的应用没有体现出明确的目的。从管理层决定实施ABC的目标来看，“取得准确的成本信息”应该是其首要目的。因此，有关主要生产成本的动因应该详细反映，而有关产品设计、市场需求等信息可以粗略反映。这样，就可以有效地避免“成本动因太多”的问题。然而，该厂的ABC工作却没有明确体现出这一目的：成本选择漫无目的，简单照搬ABC理论，贪多求全；不但增加了实行ABC的难度，而且，由于缺乏明确的信息需求目的，提供的信息没有针对性，即使是科学地计算出了相关信息，也会出现不少ABC信息“无人使用”的尴尬局面。
3、成本库和作业中心内部缺少适当管理。虽然该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用，但是，它只是每月公布成本因素的变化情况，包括成本因素的效率变量、比率变量及数量变化等，却不对各个作业中心内部及其成本产生过程实施有效的控制和管理，并不能给一个个产品的各种成本带来增值利益。因此，该厂应该发挥惠普公司良好的“自身控制机制”的优势，加强作业中心内部的控制。
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4、各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。该厂过分注重公布成本因素的月变化情况，但在针对各个成本库和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本方面，却从未采取任何相应手段。比如，据报道 ，其研发部门做出调整，开始采用首选零件后，但是采购部门却并不改变其成本结构。因此，吸取EPW公司的经验，制定可行措施、努力削减非首选零件的总用量及压缩总体的成本结构，使ABC与企业战略和整体企业管理有机结合起来，应当成为该厂实施ABC的主要目标。正如本章第一节所讲，这种ABC与企业整体管理“脱节”的现象在中国也很多，因而吸取其教训很有必要。
5、过分强调标准成本。该厂希望把某个成本因素作为管理的基准和目标，完全实行“标准成本”的控制。但是，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体达成共识，几乎不可能，弱化了各个成本中心的控制作用。
实施ABC应注重长期控制成本、加强管理的效果，而不应强调短期内满足某一具体成本“基准目标”。如果那样做，意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配。本来该厂成本动因就选取得太多，加上过分强调标准成本，使成本管理部门要把实际数据和标准成本随时做一番比较评估，导致了要耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理，使ABC的实施就好象一场管理恶梦。与其这样做，倒不如发挥惠普公司“分权式”组织机构的特长，让各分权部门作为一个个成本库，建立责任中心，着重抓好自己内部的成本控制工作。
6、该厂对ABC的应用，过于急于求成，浅尝辄止，缺少积极改进的过程。比如，虽然该厂对成本动因的跟踪软件作了动态的改进，但是ABC自身并未深入实践，遇到了问题，1992年后，就再也不尝试了，而没有象EPW厂那样组织项目组对产品深入分析和研究。事实上ABC的推行，是一个动态的演进过程，需要在实践中不断摸索，并非不允许有失误，关键是努力减少失误，并且根据ABC的规律和企业自身的特点，逐渐改进和完善ABC系统。
