论基于价值的人力资源管理(3)
2014-11-02 01:05
导读：从式②不难看到，要提高组织价值仍要保持组织绩效和员工总报酬的比值即价值系数为1的平衡，这是必然的，但这种平衡不应是静止不变的，而应是一种
从式②不难看到，要提高组织价值仍要保持组织绩效和员工总报酬的比值即价值系数为1的平衡，这是必然的，但这种平衡不应是静止不变的，而应是一种积极的平衡，也就是以提高职位价值为核心的平衡。企业要提升价值，职位功能与绩效和员工报酬的任何一方提高，则另一方必须提高。那么，从价值管理提高的途径来看，也应选择第5个途径，即增加人力资本的投资，使所有职位功能有更大程度的提高，则企业价值提高。而具体某一职位的价值提高如途径5所表示的F↑/C↑那样，这里主要取决于职位价值这个核心因素，在于使任职者处在一个彻底释放价值效能的环境或岗位上且任职者价值效能能够更有效地发挥。同时，员工价值也必须相应地提升。提升员工自身价值的基本前提有两个：一是企业组织增加对员工的投资，二是员工自身持续、有效地提高自身知识、技能、经验的丰富程度，增加含金量以提升自身价值，职业生涯才能是一条稳步向上的直线。只有这样，才能适应和提升职位的功能价值，从而提升企业值。
真正实现人的全面发展
基于价值的人力资源管理能形成业绩考核及激励体系，有效地发挥激励作用，真正实现人的全面发展。
价值工程在开发产品、改善管理流程中应用的一个重要目的是寻求以最低的成本实现必要的功能，基于价值的人力资源管理中，对象完全不同，可以清楚地看到，所谓“人力成本”，比式①中的产品（或功能）成本具有深刻和复杂得多的含义：“人力”一方面构成组织所要付出“人力成本”即薪酬，另一方面又是组织的资产，作为“资本投资”。为研究问题起见，在此提出“员工价值”这一概念。所谓员工价值，是一个相对数，指“人员绩效素质功能”即任职者实现绩效目标所具备的知识、技能、能力、资历、经验、态度等，与人力成本即按任职者在特定环境、特定条件下实际体现出来的价值所付出的报酬比值，见式③。
内容来自www.nseac.com 在此，价值工程所揭示的规律同样发生作用：当价值系数V值较低时，说明任职者的价值未能有效发挥和实现，薪酬支付过高而造成浪费；当价值系数V值较高时，说明任职者的功能有较大的发挥和实现，而薪酬支付过低，这容易产生人才流失或影响员工士气，挫伤人的积极性；当价值系数为1时，任职者所付出的努力与其所得相当。此时，任职者最有可能在该岗位上保持发挥最佳工作效能，效率达到最优，又得到理想的回报，处于一个理想的平衡状态。管理的终极目的是人的发展，提升人的价值。人性化管理的一个重要方面，就是将合适的人放到合适的环境和岗位上，最大限度实现其价值，使其工作效率最大化，这也是管理者的重要职能和存在依据。发现并开发员工的潜力，提高员工价值，是组织内人力资源管理重中之重的头等大事，是工作的重点。式③可以看出，组织进行员工发展管理，要以提高任职者绩效素质价值核心，加强员工的
培训与人力开发；相应提高人力成本，包括职位绩效薪酬、培训经费、改善工作环境条件。基于价值的人力资源管理所显现出新的生命力在于，对“人力”这个不同于产品和工作流程的管理对象，只能是以追加投资而提升其价值，因此只能采取上述价值管理提高价值的途径5所表示的F↑/C↑，即提高人力成本，而使员工绩效素质功能有更大程度的提高，从而使员工价值提高。
实施基于价值的人力资源管理的几个主要问题
基于价值的“工作分析”作为保证人力资源管理与组织战略对接的首要环节
工作分析是人力资源管理的基础和前提性的管理工作内容，工作分析指根据企业组织的目标，设置实现企业目标所需的岗位，及对各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并做出明确规定，对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力予以分析研究并做出明确规定的系统过程。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布） 工作分析最终必须形成职位
说明书，包括两个部分：一是工作说明书（职务描述书），规定组织中各岗位（职位）特定工作的性质、内容、任务、责任及环境等；二是工作规范（工作者说明书），对岗位任职者必须具备的素质能力作出规定。
