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物流配送中心物流管理流程重组研究_交通物流毕(2)

2013-05-01 04:40
　　2002年，黄艾舟，梅绍祖在《超越BPR-流程管理的管理思想研究》嘲中提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
　　从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。
　　同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来戏剧性"的提法，现在持续性的提法显然更具有现实意义。
　　20世纪90年代提出的业务流程重组的观念和理论给物流业带来新思想、新观念、丰富的技术、方法和工具手段，创造巨大的发展机遇，并将业务流程重组理论应用于物流，进行物流流程重组，这将会使物流发展产生质的飞跃。理论上，国内学者将物流学的特点结合业务流程重组提出其定义：从顾客需求出发，以物流流程为改造对象，对物流流程进行根本性的思考和分析，通过对物流流程的构成要素重新组合，产生了更为有价值的结果，以此实现物流流程彻底的重新设计，从而获得企业效益的巨大改善。1．3研究方法与研究内容1．3．1研究方法(1)理论分析：理论与现实的有机结合(2)实证分析本文主要根据湘潭市烟草公司实际的相关要求，充分利用本人的物流经验及行业经验，结合先进的最新技术，在流程重组的基础上，对物流配送中心主要作业流程进行系统分析，提出改进方案。
　　1．3．2研究内容本论文结合湘潭市烟草公司物流配送中心现状，在综合国内外相关研究的基础上，对湘潭烟草公司物流配送中心外部及内部流程存在的问题提出了相应的设计方案，并对方案设计进行了仔细的说明。主要从以下几个方面展开：
　　(1)导论。包括课题来源、研究的意义、国内外研究现状的总结、本文研究的主要方法及主要内容等。
　　(2)业务流程重组的理论基础。首先介绍了业务流程重组的一些相关概念，然后进一步说明了业务流程重组的实施方法与步骤，最后对其进行了成本和效果方面的分析。
　　(3)湘潭烟草物流配送中心物流管理现状分析。介绍了湘潭烟草的概况以及物流配送中心的现状，重点对湘潭烟草物流配送中心外部流程及内部流程存在的问题进行了详细的说明。
　　(4)湘潭烟草物流配送中心物流管理流程方案设计。此章节是论文的重中之重，第一节简要的说明了湘潭烟草物流配送中心流程方案设计的指导思想与原则，在接下来的二三节中，便侧重于针对第三章中物流配送中心内外部流程存在的问题进一步分析并提出解决问题的最佳方案。
　　(5)方案实施策略与评价。提出了方案实施的策略及过程，并针对方案实施的难点进行了具体的分析，最后对方案的实施进行了评价。
　　(6)结论与展望。对本文的研究进行了总结，并指出了进一步研究的方向。2．1业务流程重组技术第2章理论基础2．1．1业务流程重组产生背景及原则(1)业务流程重组产生背景企业重组理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
　　①顾客(Customer)买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
　　②竞争(Competition)技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 （转载自http://zw.ＮＳＥEＣ.cn科教作文网）
　　③变化(Change)市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由年
　　趋于月，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
　　面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
　　(2)业务流程重组的原则业务流程重组是对现行业务运作方式的再思考和再设计，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应针对企业的KRA(支撑企业目标实现的关键结果领域：Key Result Area)选择相对薄弱的流程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整。通常，物流企业可以从核心业务流程着手，同时，物流企业的评价体系也应随之调整，保障流程的有效实施。从实践的角度出发，物流企业实施BPR应注意以下几个原则：
　　以目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各个部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分，而业务流程重组打破了职能部门的界限，由一个或一个工作组来完成业务的所有步骤。随5硕士学位论文第2章理论基础着市场竞争的加剧，物流企业需要通过重组为客户提供更好地服务，并将业务流程重组作为拓展和拓宽市场的机会。
　　着眼于整体流程最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。
　　取得高层领导的支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程重组成功的概率。因为业务流程重组是一项改变企业经营模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响，特别是业务流程重组常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，就很难推行。
　　选择适当的流程重组切入点。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业领导尽早看到预期成果，增强进行变革的信心。
　　建立通畅的相互沟通渠道。从企业决定实施业务流程重组开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流，要向员工宣传业务流程重组带来的机会，如实说明业务流程重组对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。