物流配送中心物流管理流程重组研究_交通物流毕(3)
2013-05-01 04:40
导读：2．1．2业务流程重组的意义BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。 企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，
2．1．2业务流程重组的意义BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。
企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。
当今的市场竞争决定了企业必须充分满足顾客的需求，坚持以顾客为导向。
因此，企业必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构，使流程中每一环节的员工都能够获取最新的资料，了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。改变过去那种职能林立、各自为阵的结构，员工的业绩也不应该按6硕士学位论文第2章理论基础照其本职工作完成的结果，而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。一方面，要减少管理的层次，促使组织结构扁平化，减少信息传递的距离和时延，加快对顾客意见的反馈速度；另一方面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着金字塔上下流动，而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。
总之，业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
（转载自中国科教评价网www.seac.com ）
2．1．3业务流程重组的步骤设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变?企业信息化要达到什么目标?只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。
项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要重组，设定清晰的流程重组目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。
流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程重组的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。
设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。
7硕士学位论文第2章理论基础实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。
在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。
本文来自中国科教评价网
流程评估：业务流程重组结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。
持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业70％的BPR都是失败的2．2业务流程重组成本分析从某种意义上讲，流程重组就是企业的一种组织变革，其中必然要涉及到组织机构的变更，人员的增减和
培训，相关设备及基础设施的建设，重组失败损失等等，无一不牵涉到资金，这就是流程重组不得不考虑的一个方面，即成本问题。
流程重组是一项活动，其中既有人力的投入也有物资的消耗，当然有些消耗是很容易计算出来的，可大部分活动是无法计算和估价的。另外其产品往往也是无形的，无法简单的按照数量多少来计量，而且其效果也不可能在短时间内显现出来。所以流程重组的成本计算就不能简单的按照传统的成本核算方式进行。
作业消耗资源，产品消耗作业"，这是美国学者Robin Cooper和RobertKaplan于20世纪80年代提出的全新的成本核算思想，它完全不同于传统的直接以产品数量为基础的成本分析方法。这种思想认为，产品成本的产生源于作业的消耗，而并非与资源直接相关。所谓作业就是企业为获得产品或提供劳务而进行的活动。其实质目的就在于使产品增值或产生顾客价值。显然，有些作业是不能增加产品或顾客价值的，这称为非增值作业，或称为冗余作业，反8硕士学位论文第2章理论基础之，就是增值作业。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）
作业成本计算(Activity Based Costing．ABC)是以作业为中心，通过对作业以及作业成本的确认、计量，最终计算出产品成本的方法。同时，通过对所有与产品相关联的作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链"和价值链"，促使损失、浪费减少到最低限度，为增加顾客价值，提供有用信息从而提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和赢利能力，增加企业价值的目的。作业成本法(ABC)的产生，可称为成本会计解决成本数据准确性、决策相关性等问题的有效方法之一。它以产品消耗作业、作业消耗资源的成本理念，按照由资源确定作业成本并由作业确定产品成本的成本计算顺序，获得了优良的成本数据，从而一改成本会计只能为财务系统提供数据的尴尬境地。作业成本法和业务流程重组都是当前流行的新型管理思想。业务流程重组与作业成本法结合的基础如下：一是两者都属于面向流程的工程；二是两者追求的理念都是消除浪费、增加客户价值"；三是信息技术的运用，是企业流程重组和作业成本制度的必要条件；四是成本管理范围的扩大"，是企业流程重组和作业成本制度的必然结果。
