关于企业治理中“管”和“理”的辩证思考(2)
2017-09-03 01:47
导读：企业目前面临的主意矛盾：是依靠某个人获得繁荣？还是依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。需要的是进行自我否定、自我反思和自我创新。
企业目前面临的主意矛盾：是依靠某个人获得繁荣？还是依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。需要的是进行自我否定、自我反思和自我创新。
二、“管”和“理”的关系
治理是什么？治理就是抓事物的“本末”、“轻重”、“缓急”。说白了治理就是凭借他人之聪明，完成你想要完成的任务。现代治理学家把治理的历史进程分为九个阶段，即将经验、效率和本钱治理称为低级阶段，将质量、柔性和知识治理称为中级阶段，将创新、文化和战略治理称为高级阶段。
1.“管”和“理”的区别和趋势
平时说的治理是一种通俗的说法，我以为，“管”和“理”在企业的治理过程中其功能是不一样的。假如经营者不明白这个道理，不理解实质，可以说就无法对企业进行治理。“管”是一种本事，是感性的，“理”是一门
哲学，是理性的。没有能力的人“管”不足，没有悟性的人不得“理”。“管”之前，总得先“理”，“理”是根据客观事物发展，对企业做出战略性的安排，“理”多了之后，“管”才发挥作用，在“管”过程中发现题目，继续进行“理”。就治理来说，“管”是目的，“理”是手段，这是符合辩证法，是积极的，才可以叫治理；反之，管之前不得“理”，或者没有以“理”作为基础，这是消极的管，不叫治理叫管束。治理有同一的一面，也有对立的一面，是一物的两面。
企业治理实际上就是对企业有限资源的公道安排和有效利用，以使其发挥最大的经济和社会效益。在企业的资源中，人力资源是企业最具活力和创造力的核心资源。由于人的行为取决于个体意识、观念、性格、习俗的诸多因素，具有明显的个性化特征，假如对人的活动不加以明确而有具体的规范和控制，对人和人之间的行为界限和相互关系不加以严格的限定，就无法保证企业行为的一致性和协调性。反之，过分严格规范和控制人的行为、限定人与人之间的关系，必将制约人的主动性和创造性的充分发挥，进而会限制企业人力资源潜力的充分利用和组织凝聚力的进一步进步。所以，什么时候“管”，管到什么程度；什么时候“理”，到底理什么？就成为企业治理者难以平衡的困难了。GE中国区总经理曾说过，“通用电气的成功真正原因是治理和体制”。GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE的核心竞争力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力。由此可见，平衡“管”“理”和设计制度的能力成了GE成功的首要原因。
美国治理学家德鲁克说，新兴的信息革命肯定会席卷社会中的所有组织。新的生产方式把信息技术革命和治理进步融为一体，夸大治理的精密化、流程化、操纵化。治理规范化成为了信息化应用的条件，所谓治理规范化，是指根据治理理论和企业战略发展需要，公道制定组织规程、基本制度以及各类治理实务的作业流程，以形成同一、规范和相对稳定的治理体系，并在治理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到治理动作的井然有序和协调高效。治理规范化思想的精华是抽象的治理理论变成可操纵性实施流程，是治理理论的操纵性表达，也是企业对效率与核心竞争力的不断提升需求。
2.“理”要考虑“管”的结果 ，做到刚柔相济
“理”应当是柔性的，布满人性化的，不管是调查研究、考虑战略还是制定制度都应该考虑客观实际，不能凭主观意志，随意的，否则对“管”会有很大的阻力，造成执行力不强的弊端，所以制定的过程是柔性的。而执行过程应当是刚性的，是“管”的过程，制定的目标不被彻底的执行，企业还是混乱的、还是不能达到目的。所以，就分工来讲，“理”是柔性的，“管”是刚性的；就制度的类型来说，有的一定是倾向于刚性的，如对奖罚机制，有的一定是倾向于柔性的，如沟通交流的制度；就制度的级别来讲，高级层次的制度要体现刚性强度，低级别的层次要体现柔性多一点；就方法来说，在制定、执行的过程中都要把握刚柔标准，做到刚柔相济。 3.“管”要在“理”上升华，做到度量结合
