国有企业吸引和留住人才的对策探析

摘要：在市场竞争日益激烈的今天,企业间竞争的核心就是人才的竞争。因此，如何吸引外来人才、留住现有人才，成为企业生存发展壮大的根本问题。国有企业更是如此。分析国有企业人才流失的原因，围绕机制留人、待遇留人、感情留人和事业留人的相应政策，从人才理念、人才战略和管理体制方面积极探索，使国有企业真正实现吸引人才和留住人才的目标。

关键词：国有企业，吸引人才，留住人才，

                             目录

4．2 建立健全国有企业现代企业制度…………………………………………………1

4．2．1 从社会选聘合适的企业所需的人才…………………………………………1

4．2．2 建立企业有效的人员利益激励机制…………………………………………1

4．2．3 建立企业的人才竞争激励机制………………………………………………1

4．2．4 建立有效的人力资源培养体系………………………………………………1

4．2．5 建立公平的绩效考核及晋升机制, 减少人才流失…………………………1

4．3  建立国有企业独特的自身的企业文化…………………………………………1

5 国有企业“三新”对策研究…………………………………………………………1

5．1 人才理念要更新……………………………………………………………………1

5．2 人才战略要求新……………………………………………………………………1

5．3 管理体制要创新……………………………………………………………………1

5 结束语……………………………………………………………………………… 12

参考文献……………………………………………………………………………… 13

致谢…………………………………………………………………………………… 14

1．引言

改革开放以来，尤其是进入21世纪90年代以来，国有企业为了吸引人才、留住人才，在人才开放和管理上进行了一些革新，并取得了一定的积极效果，产生了一些人才开发与管理比较成功，然而大批国有企业对如何吸引人才、留住人才认识不足、重视不够、措施不足，存在诸多问题【1】。

未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。中国已经入世，跨国公司将不断涌入，国有企业将面临激烈的人才争夺，反观国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但面临的却是外部人才难以引进，内部人才“频频”跳槽的尴尬现象。可见，国企已陷入对人才缺乏吸引力及难以留住人才的困境【2】。

本文着重研究了国有企业在吸引、留住人才方面存在的缺陷，并在此基础上提出了一些可行性的对策,为国有企业如何使用人才提出了自己的见解,希望国有企业保留与获取更多的人才资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2  国有企业在吸引人才，留住人才的缺陷

2．1 国有企业难以留住人才的主要原因

2．1．1 社会因素

随着我国经济的高速发展,出现了“人才短缺”的现象,人才的短缺加剧了人才的竞争。社会主义市场经济体制的建立,为人才流动提供了宽松的环境。国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业都加入了人才竞争。而一些国企存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,从某种意义上说,促使了国企难以留住人才。

2．1．2 组织因素

我国的国有企业改革虽然取得了很大的成绩,但仍存在着管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着经济全球化进程的加快,国际竞争尤其是人才竞争的加剧, 这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了企业员工的积极性,也造成了国企难以留住人才。

2．1.3 个人因素

国有企业的优势在于其提供的劳保、退休金制度能相对满足员工的安全需要, 但由于国有企业经济效益差,员工的薪酬收入低, 使他们在社会经济生活中的地位较低, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。而外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等, 恰好能满足人才的多层次需要。所以, 在进行横向比较、权衡利弊之后, 选择退出国有企业就很自然地成为个人的明智之举【3】。

2．2 国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析

2．2．1 人才管理体制存在弊端

在招聘人才过程中，许多企业拉关系、走后门；选拔缺乏公平竞争性，“暗箱操作”的现象比较严重，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍；人才难以在不同的部门、地区、专业、所有制之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因。

2．2．2 人才观念落后

建国以来，由于计划经济的长期影响，对人才关键作用仍然缺乏充分的认识，科学的人才观念尚没真正的建立起来。在人才的争夺、选用、开发和管理上国有企业观念比较落后：缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡；用人讲究来路身份，求全责备；忽视对人才开发的优先投入；人才配置依靠上级主管部门的行政计划；人才管理上以“人治”代替“法治”；把人才看作企业私有财产的人才本位主义。观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。

2．2．3 激励机制存在缺陷

人才激励是从属于人才管理体制中的，由于其直接关系到人才的积极性和创造力，故本文单独论述。目前，国有企业的激励机制存在明显的缺陷：﹙1﹚激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。﹙2﹚物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。﹙3﹚以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。﹙4﹚企业领导不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业领导仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。

2．2．4 忽视了企业文化的建设

长期以来，国有企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的领导也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞：不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任；不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力；忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。

2．2．6 企业官僚主义和企业政治现象的影响

国有企业的组织结构多是等级制，在此条件下，企业官僚主义比较严重：机构臃肿、人浮于事；各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台；决策缓慢、效率低下，结果使国企令人望而生畏，敬而远之。此外，企业政治现象也令人深恶痛绝，企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧。企业政治现象的危害性是显而易见的：一方面它削弱了企业发展的共同目标使命感；另一方面它破坏了企业和谐的氛围，导致员工积极性丧失、创造力减弱，更谈不上企业的凝聚力和吸引力。实践证明，一个人际关系冷漠的企业，肯定危机四伏、毫无前途。显然，谁都不愿在这样的企业呆下去，谁也都不愿到这样的企业去工作【4】。

3．国有企业在吸引人才和留住人才的对策

3．1 国有企业吸引人才的主要对策

3．1．1 用企业发展吸引人

国有企业留住人才的根本出路在于企业自身的发展。国有企业与外资企业、民营企业相比,人才流失的病根在于其经济效益差,机制不灵活,人才感觉在企业里没有发展。因此,只有积极地推进国有企业改革,加快技术改造和技术创新,转变机制,不断提升国有企业的经济效益、地位和知名度,从而根本改变国企人才的物质待遇和精神待遇,才能最终吸引人才、留住人才。

3．1．2 用培训机会吸引人

俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训是人才更大发展的跳板。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作及提升到更重要的岗位创造条件。近年来,越来越多的人才在选择用人单位时,其参考的重要条件是企业能否提供必要的教育培训机会。1999年,美国《财富》杂志评出的最适宜工作的100 家企业中,几乎全部都向员工提供免费培训或部分免费培训。如著名的西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和培训提高的”。为了增强管理人员管理企业的素质和能力,西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心,其培训对象主要面向企业基层、中层和高层管理人员;为了提高全体员工的专业技能,西门子公司在全球共设立了600多个培训中心,开设了350多个专业,拥有专业教师700多名和3000多名兼职教师,以及最先进的培训实验设备。其培训内容包罗万象,且每年根据各个部门及个别员工的实际需要,对培训课程进行20%的调整。另外,还通过在慕尼黑设置的西门子学院以及企业内学习工厂等方式,全面提升员工的整体素质、技能和能力。正是通过这些造就人才的育人战略,才使西门子公司成为德国技术力量最雄厚的企业,并为西门子公司取得卓越的整体业绩打下了坚实的基础。我国的国有企业可以借鉴这些知名国外企业的经验,通过培训育人,用培训机会吸引人、留住人。目前,国企在培训方面重点是要建立一套科学的培训体系,根据企业的特定战略需要设计有针对性的培训内容,确定合适的培训方式,把人才培训与人才的职业生涯发展联系起来。企业可以有计划地组织员工学习先进的科学技术知识、管理经验,组织员工出国或到优秀企业参观、考察、交流,促进人才的知识更新和观念转变,不断提升人才的人力资本质量,让人才在工作中有收获有发展,获得自我价值实现的满足感。通过培训,达到个人和企业双重目标得以实现的“双赢”效果【5】。

3.1．3 用职业发展吸引人

职业生涯设计逐渐成为帮助人们实现自我价值、获得社会尊重的一项有力工具,也是企业留住人才的必备法宝。国有企业应该重视人才的职业发展,积极参与其职业生涯设计,为人才的职业发展提供指导和帮助。首先,要彻底改变目前单一的发展通道,开发双重甚至多重职业生涯路径系统,做到用人所长。如裁减管理人员和中层管理干部人数,增加技术主管、项目负责人等职位。其次,要加强与优秀人才的有效沟通,帮助其自我评估,共同讨论其职业生涯发展,并制定个人发展计划,使其明白付出什么样的努力,获

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