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美国的金融机构像我们的行政机构，也是急于出成绩，迫不及待，恨不能立竿见影詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）出任摩根士丹利首席
执行官一年多了，却仍然未能从根本上扭转摩根士丹利的困境。许多股东开始有点儿不耐烦了。美国的金融机构像我们的行政机构，也是急于
出成绩，迫不及待，恨不能立竿见影。
2010年摩根士丹利的业绩还算不
错，其中尤以投行业务领先，2010年的收入为43亿美元。2010年第四季度的收入为每股43美分，而一年之前是每股18美分。业绩虽然不错
，但整体情况仍然差强人意。与2006年相比，摩根士丹利人员增加了45%，但收益不增。摩根士丹利2011年的收益还得益于出售其在中金公司（
CICC）中的股份，所得收入达6.68亿美元。但此等交易偶一为之，不可能每年都有卖得起价钱的资产出售。
来来往往
戈尔曼是很努力的，上台伊始便推出了“交叉销售”，专门成立了一支新的客户别动队。所谓交叉销售，就是要打破公司内部部门的界线
，大家一同分享客户。戈尔曼认为，过去摩根士丹利受累于内部分割，无法向客户推销众多产品和服务。按戈尔曼的说法，推行销售改革，就
是按照客户的意思去做，“客户希望看到我们更多的知识资本和专业技能。他们希望看到我们更多的产品”。戈尔曼本人也身体力行，上台半
年之内，便见过300多家客户。
为了重建业务和抢占地盘，摩根
士丹利从花旗集团收购了美邦证券（Smith Barney）51%的股份。美邦证券是大机构，摩根士丹利借此收购，一跃而成为资产管理中的大枭
。
摩根士丹利的零售业务因此而有所改善，资产管理业务扭亏为盈，尽管许多收入来自出售房地产。摩根斯丹利经纪人多达1.8万人，遍布全
球各地。
个技术平台。
为了留住人才，摩根士丹利的高
管涨了工资。2009年到2010年的两年内，摩根士丹利董事总经理一级高管的年薪由20万美元涨到了40万美元，但涨幅仍然不敌高盛的：高
盛董事总经理的年薪则每年3 0万美元涨到了50万美元。
21世纪是人才竞争，华尔街也是
互相人才抄底。戈尔曼特地把美林的格雷格·弗莱明（Greg Fleming）挖了过来。弗莱明是美林的前总裁，也是一位英雄人物，曾经协助
赛恩美林卖了个好价钱，把祸根转嫁给美国银行。当时赛恩是美林的新人，金融危机开始之后方由美林董事会招来担任第一把手，美林的许多
事情他这个外来人并不了解。而弗莱明是美林的老同志，很多事情知根知底，而且对市场十分了解，一般人察觉不到的问题，弗莱明察觉得到
。当雷曼表示不排除任何自救方式的时候，弗莱明立刻敏锐地察觉到，雷曼要插草自卖了，而且他知道美国银行有意收购雷曼。弗莱明知己知
彼，能看几步棋。他最怕美国银行成功收购雷曼，因为果然如此的话，美林告急的时候，就没有人来收购了。第一把手赛恩仍然举棋不定，在
弗莱明力劝之下才抛售美林。
美国银行的前老总肯尼斯·刘易
斯（Kenneth Lewis）成了冤大头。美国银行当时有钱，作为第一把手的刘易斯便想抄底收购，买家投行玩玩，却未曾料到把自己给玩进去
了。美林不仅坏账很多，而且人才流失严重。
并购的大问题是留住人才不易。资本市场就是这样，来的都是客，相逢开口笑，过后不思量，人一走，茶就凉。 （科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
戈尔曼本人也是来来往往，先供职于美林，后改换门庭，加入摩根士丹利，早年还在麦肯锡咨询公司工作过。金融机构外来的领导还有一
个特点，上台之后总要从公司外面进人，以巩固和加强自己的领导地位。高盛是个例外，其领导大多从内部产生，是斗出来的，上台之前，已
经在内部摆平了关系，无须呼朋引类，招降纳叛。 只想做个好人？根据美国国会新通过的《多德-弗兰克法》（Dodd-Frank Act），摩根斯丹
利主动收缩其自营业务。整编过程中，由彼得·马勒（Peter Muller）领导的程序推动交易单位（The ProcessDriven Trading Unit），要脱
离摩士斯丹利。程序推动交易单位是个很肥的部门，摩根士丹利很有壮士断臂的意思。
马勒1985年普林大学数学专业毕
业，是从事金融工程的所谓量化金融专家。鼎盛期间，马勒团队发展到60人左右。程序推动交易借助大功力计算机进行超级计算，找出机
会下注。
比如，通过计算机运算，可以发现市场中长期存在的某些关系出现异常变化。量化金融家们便闻风而动，借助金融杠杆大量举债，成倍下
注，赌历史关系迟早会恢复正常。2006年后的10年之中，马勒团队为摩根士丹利赚了40亿美元，立下汗马功劳。此外，马勒和他的同伴们还另
分掉了2 0亿美元。也就是说，10年之中，马勒团队共赚了100亿美元，而团队成员的收入是其盈利的20%，与对冲基金和私募股权基金管理人的
收入相当。
销售和交易一直是摩根士丹利的弱项。固定收入方面摩根士丹利也是业绩平平，在业内是名落孙山，只占市场的6%。固定收入（fixed
income）包括信贷、大宗产品和汇率方面的交易收入（固定收入属于资本市场似是而非的名词：明明是充满风险的交易，却称为“固定”收入
）。2006年摩根士丹利的固定收入业务的收益为9 0亿美元，而2010年仅有50亿元。华尔街的银行都知道，如果不在固定收入业务方面排前三名
，如果没有巨大的业务量支撑，那其在该领域的任何努力都是徒劳的。 （科教范文网 lw.nSeAc.com编辑发布）
交易业务很重要，不仅交易本身
可以赚钱，而且可以帮助投资银行眼观六路，耳听八方。业内普遍认为，“高盛以做市和佣金创造收入，但同时也是为了收集有关主要市
场参与者所建头寸情况的情报，并利用这些情报押注”。金融危机之后，各方呼吁限制投行的自营业务，就是因为该业务充满利害冲突。投行
业务到处充满潜利害冲突，其中包括：自营交易和客户交易之间的利害冲突；不同级别客户之间的冲突；投行同时扮演不同角色，即当客户顾
问，又当做市商、承销商或受托人。2010年，自营投资和贷款占高盛税前收入的收益的1/5，其中一个季度的比例高达59%，与客户争食、争利
。
利害冲突的要害是兔子要吃窝边
草，自己的客户也要鱼肉。投行业务是三分军事，七分政治。除利害冲突关系之外，七分政治还包括规模。规模越大越好，大到一定程度
，政府都不敢让其破产，否则对经济的冲击太大。所以有人提出，应该大力发展小规模的精品银行，高盛就应当被拆为数个小规模的精品银行
。但这是高盛和摩根士丹利所坚决不能答应的。对他们来说，做强业务就需要做大业务。比如，20世纪80年代，并购业务中过桥贷款一度盛行
。过桥贷款（bridge loan）指个人或公司在获得永久融资前采用的短期贷款。但大多数商业银行从事并购业务并不需要过桥贷款，靠巨额账面
资产取胜。商业银行有的是资金，顶天立地的一个巨人往那里一站，你还不放心吗？混业模式重新出现之后，投行必须与账面很大的传统的商
业银行争抢投行业务，势必需要做大、做强。
不过，实事求是地说，摩根士丹
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
金的规则。2011年2月9日，美国联邦存款保险公司也正式提出，大型金融公司的高管应当至少等3年后再领取另一半的年度奖金。资产500亿美
元以上的公司都是联邦存款保险公司的监管对象。摩根士丹利、美国银行、高盛和花旗集团均在此列。摩根士丹利先行一步，重塑投行形象。
在戈尔曼的领导之下，摩根士丹
利似乎有点放下屠刀、立地成佛的意思。但资本市场是你死我活的斗争，只想做个好人不易。
步调一致才能得胜利
资本市场是个你死我活的地方。
既然如此，金融机构的领导班子就必须是一个坚强的战斗堡垒，这样才能克敌制胜，立于不败之地。这点高盛比摩根士丹利强。在高盛内
部，合伙人是核心集团，比铁还硬，比钢还强，让一切民主的制度死亡。2010年末，高盛有475个合伙人。自1999年高盛上市以来，其新老合伙
人共分得200亿美元，2011年1月时其持有的高盛股票达100亿股。
高盛合伙人抱团，股票期权是一
个重要物质因素。金融危机发生之后，高盛在其股价最低的时候，按当时的价格，低价给了其高管将近3600个股票期权。金融危机期间，
花旗集团也发了一批期权，但金额远比高盛的要少，只占发行在外的股票的1%，而高盛所发行的期权占到发行在外的股票的7%。尽管高盛合伙
人所持股票在2014年之前不能转售，但高盛合伙人在高盛的股份已经从8.7%增加到11.2%。如果高盛破产清算，高管的股票也就一文不值了。还
有，无论最后是清盘还是重组，公司破产之后都一定会认真查账，挖地三尺。这样一来，高管的各种问题就会大白于天下。所以，他们坚决不
同意让公司破产。这样一来，在维持公司续存和盈利方面，高盛合伙人就会争勇斗狠，无所不用其极。小人喻于利，君子更需喻于利。不能喻
于利，何以喻于义？高盛的合伙人抱团，而合伙人又以第一把手为核心。自亨利·保尔森（Henry Paulson）起，高盛的第一把手都身兼首席执
行官和董事长两职。 （科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）
摩根士丹利不一样，老领导约翰·麦克（John Mack）让出了首席执行官一职，但还保留了董事长的职位。有人比喻说，麦克比作摩根士丹
利的战时领袖，戈尔曼则是和平时代的领袖。但战时领袖没有全退，麦克的办公室就在戈尔曼的办公室的隔壁，尽管麦克表示，他目前只是招
呼客户，并不过问公司的日常管理。
高盛不一样，那里领导换班是你
死我活的斗争。对外是你死我活的斗争，对内也是你死我活的斗争。保尔森当上高森第一把手之后，特地在其办公室安了一道玻璃门，由
他自己遥控开关。布兰费克恩继任第一把手之后，也保留了这道玻璃门。像保尔森这样级别的高盛领导，自然有秘书为其把门，非经同意没有
人敢硬闯其办公室。那么，高盛的领导为什么如此心虚？他们到底心虚什么？是防客户吗？似乎不像。高盛的客户都是有头有脸的体面人，遇
到问题也会摆事实，讲道理，不会来闹事。如果不是防客户，难道是防自己的雇员吗？那就很奇怪了。高盛对外一向宣传自己是一个亲爱精诚
的团体，团结紧张，严肃活泼。但也有人说高盛是蛇窝，内斗不断，招招致命。
但高盛的接班模式有一个要点：
领导要退就是全退。民国时军阀也这样，通电下野还不够，很多人还被迫放洋，流亡海外，至少是先出国考察一段时间再说。领导半退不
退，对下面的人是一个压力。戈尔曼5 0岁多了，但当上摩根士丹利之后居然开始学习拳击。这与老领导麦克在身边或许不无关系。麦克当年是
体育强手，因为橄榄球打得好，上了杜克大学，还拿了奖学金。而对华尔街的领导们来说，体育竞技还不仅仅是一项强身运动。
斯蒂夫·瓦茨曼（Steve Schwarzman）曾经以越野长跑见长；高盛的老领导保尔森年青时体育也很强，上高中时是橄榄球队队员，而且还是校
摔跤冠军；高盛的另一位老领导斯蒂芬·弗里德曼（Stephen Friedman）年青时也是运动健将，是康奈尔大学的校摔跤队队员，而黑石集团的
第一把手劳伦斯·芬克（Laurence Fink）年青时练过跑步。借助体育活动可以磨练革命意志。战争是锤炼人的最佳途径。如果没有战争，退而
求其次就是体育竞技了。
在中国的阵脚有些乱
许多人总拿摩根士丹利与高盛比。相比之下，摩根士丹利略输一筹：摩根士丹利股票价格低于账面价值的20%，而高盛的股价高于其账面价
值的25%。过去5年中，摩根士丹利的收入一直落后于高盛。在国际化的今天，中国是资本市场的兵家必争之地，而摩根士丹利在此主战场也不
如高盛。摩根士丹利进入中国市场较早，1995年便在中国抢滩登陆，在中国国际金融投资公司占有3 5%的股份，但其纵深突破一直不如高盛。
2010年摩根士丹利出售了其在中国国际金融公司中的股份。高盛来中国也比较早，但中间有反复，一度曾经放弃过中国市场。但高盛又杀
将回来，而且是后来居上。摩根士丹利要在中国市场赶超高盛，有一定的难度。可以说，高盛为中国资本市场的发展倾注了大量心血，在朝野
进行了很多感情投资，人脉很深。
还有，摩根士丹利的中国管理团队的阵脚似乎有点儿乱。摩根士丹利被自己的客户杀了个回马枪。当当网2010年12月8日在美国纽约证券交
易所上市，瑞士信贷和摩根士丹利是其主承销商。 （转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
上市首日，当当网收盘价29.91美元，较发行价16美元上涨86.94%，当当网首席执行官李国庆认为摩根士丹利有诈，故意压低当当的定价。
李国庆在其微博上发表文章，痛批摩根士丹利，随即有人以摩根士丹利的雇员名义出来应招。双方你来我往，针锋相对，旗帜鲜明，有中、苏
论战九评的声势。李国庆要求摩根士丹利的定价部负责人辞职，最好把服务当当上市赚取的手续费也退还，“否则将继续爆料”。
李国庆的要求似乎不高。但摩根
士丹利不肯轻易认错，而要定价部门负责人辞职无异于是认错。金融危机期间，高盛闯了那么大的祸，其第一把手都没有辞职，当当网上
市这种小事，摩根士丹利怎会轻易让自己的高管辞职。美国券商不认错是有传统的，而且制度上和法律上有保障。美国证券交易委员会对券商
进行调查或起诉，券商可以花钱消灾，交付罚款，但不认错。美国券商的这套做法屡试屡爽。
就当当网上市之争而言，摩根士
丹利的中国管理团队应当稳住自己的客户——且不论争端本身是否曲折。
我以为，发行人与承销商之间的关系，很像张麻子与黄四爷之间的关系：资本一叶，相煎何急。资本市场的利益集团内部没有根本的利害
冲突，没有理由非要分为势不两立的两大派组织。张麻子与黄四爷火并，问题主要在黄四爷，而不在张麻子。张麻子最初并没有要玩命，他只
是想站着赚钱。张麻子也是劫财、劫色的强人，与黄四爷是一丘之貉。但黄四爷激化了矛盾。我个人以为，争端失控的时候，主要责任在强势
一方。比如，上级和下级发生公开冲突，通常来说责任在上级。上级有权有势，可以通过各种手段摆平，失控就是他的无能。
创新，中国朋友似曾相识，仿佛重新回到了风雷激荡的激情岁月：大字报、大辩论、大批判，“要扫除一切害人虫，全无敌”。大字报、大辩
论、大批判是一种文化现象：击鼓骂曹——我们有这个传统。很奇怪，摩根士丹利的中国管理团队是中国人带路，却忘记了这个地雷。
究其原因，摩根士丹利高层动荡，势必波及其中国管理团队。麦克本人在摩根士丹利也曾一进一出。1 9 9 7年，摩根士丹利与Dean
Witter合并，麦克争夺王位败北，被逐出公司，其中国业务主管也随之挂冠而去。麦克重归摩根士丹利之后，流放在外的中国业务也重新来，
同进同退，荣辱与共，很讲义气。华尔街通常不是这样，金融人士之间的友谊，就到上一次业务结束为止。全世界的金融机构都强调，高薪很
重要，只有高薪才能留住人才。但摩根士丹利的情况表明，人员流动并不完全是为了钱，投行业务中也有讲义气的人，至少在小范围内是讲义
气的。只是摩根士丹利的团队变化比较大，以致业务也受到了影响。
预祝摩根士丹利继续吃肉
金融危机爆发时，华尔街的各支队伍中，高盛似乎是第一强队。其实，美国券商中血统最高贵的是摩根士丹利，历史悠久，客户也大多是
老牌企业和王牌企业。过去是摩根士丹利吃肉，高盛只能喝汤。时过境迁，如果摩根士丹利不能扭转颓势，那就会是高盛吃肉，摩根士丹利喝
汤。我个人希望摩根士丹利做大、做强，至少是在中国做大、做强。亲不亲，阶级分。我们的主权财富基金在摩根士丹利投入了大量资金，替
13亿中国人选择了摩根士丹利。而高盛的外国大股东是日本财团。
（科教范文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）