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国有商业银行实施股份制改造的路径选择研究(7)

2013-08-12 01:03 位问题。目前国有商业每一层次的机构设置虽已按客户划分，但按客户设置机构的优势及真正作用未充分发挥，增加业务的同时增加管理部门的情况时有发生，并且每个部门都有对下和考核等职能，造成管理部门多、职能交错，内部资源不能合理配置。资源管理机制问题。目前，国有商业银行人力资源管理部门还是原有人事部门的延续，对人力资源开发运用的意识淡薄，人力资源进退机制不明确，激励和约束机制不合理，绩效考核作用不明显，严重影响了人力资源管理效能的发挥。
    国有商业银行要想建立科学的组织管理体系，就必须对现有的体系进行重组与创新，遵循效益最大化的基本原则、在合理分权的基础上、按照扁平化的有效形式、从以人为本的理念出发，构建全新的组织管理体系。一是遵循效益最大化的基本原则设置机构。首先，国有商业银行设置或调整分支机构要充分考虑合理性，要在经济性与集约性的基础上，充分考虑拟设置或调整分支机构所处地区的经济发展现状、前景和同业机构存量情况。其次，要充分考虑机构设置的适度规模，尽管银行业是存在规模报酬递增的行业，但从产业和制度经济学的观点看，商业银行银行的组织规模业并非越大越好，所以国有商业银行要科学合理确定分支机构的数量、业务规模几效用。二是在合理分权的基础上授予分支机构经营自主权。国有商业银行总行应是整个银行的总指挥、总监督，在一级法人情况下，总行对外承担所有的责任和经营风险，所以总行必须集中一部分权利，以行使其管理、监督、指挥等职责。同时，总行又要注意集权不能过多，总行集权过多易造成权责不清，影响分支行的主观能动性，不利于国有商业银行的整体协调发展，这就要求总行要给分支机构必要的经营自主权。三是按照扁平化的有效形式设置管理层次。在中，扁平化组织的有许多难以替代的优点，尤其是在基层决策程序化、信息技术发达、管理人员素质提高的情况下，扁平化组织将更加精干，对市场反应更加快速，经营管理也更有效率。国有商业银行建立扁平化组织，将意味着更少的直接管理、更多的授权管理、注重员工的自我管理，这样更有利于激发各管理层次的积极性。四是从以人为本的理念出发进行人力资源管理。人是生产力诸要素中最具活力的因素，人力资源是银行经营的重要资源之一，银行所有的经营目标都要靠人这一载体去实现。因此，国有商业银行应崇尚以人为本的经营理念，力争通过对人的激励与约束，实现国有商业银行的经营目标。建立国有商业银行组织管理体系的具体构想如下：
    1、建立高效的纵向管理结构。国有商业银行应按照效益最大化原则整合设计管理层次，当前最重要的是改变现行普遍存在的四级管理一级经营的状况，缩短从客户需求到管理决策的距离，做到信息畅通、决策高效，使市场的变化与需求及时反馈到最高决策层，避免管理环节多且重叠的现象造成管理真空的发生。一是可按总行、分行、支行三个层次构架设置组织体系。分行设置是整个体系中的重要部分，可改变按区域设置机构的规定做法，根据经济规模和资源有效分布的原则设立分行机构，切实体现经营集约化的管理效能。二是同一城市的分行辖内机构应实施扁平化管理，压缩管理层次，拓宽业务服务面。对设置支行也不可单一模式，应根据不同服务环境的需求，本着效益优先原则设立机构，如单项业务专业支行，综合业务支行等，使适度规模效能充分发挥。三是支行作为基层营业网点，不再作为一级管理层次。对支行可按照其经营情况和水平确定不同的级别，实行差别管理。对规模大、效益好、管理规范的支行可给予较高的业务经营授权，加大其自主经营的力度和拓展业务的自主权，充分体现市场竞争条件下资源优化配置的合理性，使合理分权的效能充分发挥。
    2、科学界定各级行职责范围。纵向管理结构建立后，总分支行必须明确各自的职能，理顺上下级行之间的关系，突出各级行的主要职责，形成以总行为经营决策中心，以分行为利润中心，以支行为产品服务中心的格局，实现政策控制集中化和业务运作分散化有机统一，使总行能够集中力量制定全行发展的总目标、总方针和总规划，分支行在不违背总行基本经营思想的前提下，充分发挥其主观能动性，自主管理日常经营活动，从而体现整体最优原则。总行作为管理决策层，主要职责应是政策研究和战略决策、产品研发和整体规划、资金管理、风险防范与授信管理、效益考核与内部监督等，其他职责尤其是产品和市场开发职责应尽量下放；分行的主要职责应是具体经营策略的研究制定、目标市场的确定、大客户的营销与管理、重点业务的营销等；支行是市场营销和客户服务的部门，主要负责客户管理、市场营销、客户服务、客户和市场信息反馈等，是全行经营的基础和服务的窗口。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
    3、合理调整内设机构。各级行内部机构的调整和设置要遵循以下三个基本原则，一是从实际出发，基本保持直线——职能型组织结构，同时遵循以市场为导向、以客户为中心的经营原则，注重风险控制和内部制约；二是按照现代管理科学的标准和合理的业务流程确定各部门职能分工，尽量减少不必要的中间环节；三是按照授权管理办法的规定，明确各部门职权职责，理顺各部门之间的关系，以保证总行一级法人对系统指挥、调度的权威性和有效性。遵循以上三个原则，各级行内部机构设置时应强化业务部门，缩减业务支持部门，逐步实现完全意义上的主辅业分离，并充分体现面向客户、服务客户的原则，在对原有部门进行整合的基础上，按照业务研发、内部管理和市场营销的大框架设置内部机构。业务研发部门负责市场调研、业务规划、客户需求分析、研究开发新业务产品等；内部管理部门主要负责财务核算、资金营运、内控、技术保障等；市场营销部门主要负责推行客户经理制，向客户营销产品，将客户需求反馈到业务研发部门。
    4、建立完善的考核评价体系。要按照现代商业银行运行规则，健全各级行完善科学的考核评价体系，摒弃过去靠行政手段管理和考核的做法，将原来“以人定责”管理习惯转变为“以岗定人”的考评机制，如管理能力指标体系是对高级管理岗位综合能力进行评定的，业务拓展指标体系是对行长经营能力进行考评的系统等。对具体岗位的考核要按照人力资源管理的基本要求，对所有的岗位（包括领导岗位）进行绩效考核，在考核中抛开个人好恶等感情成分，扩大考核标准制定的参与面，能够量化的指标尽可能量化，真正体现绩效考核的全面性、客观性、可操作性和准确性，使国有商业银行各个岗位人员的潜在能量通过绩效考核的激励作用充分发挥出来，实现人们价值观念根本的转变，满足所有员工在国有商业银行自我价值实现的愿望。 （转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
    5、建立规范的人力资源管理机制。国有商业银行应按照现代商业银行人力资源管理的要求，以省分行为中心建立人力资源组织管理机构，赋予其人力资源开发、管理及员工培训的职能，使国有商业银行人力资源管理模式由目前指令式管理为主，逐步转向发展式（以咨询管理为主）和任务式（指令式和咨询式并用）的管理。在科学的管理方式下，实施长远的员工培训计划和进人计划，为国有商业银行的发展提供持久的人力资源支持。国有商业银行在人力资源管理上要引进激励机制和竞争机制，逐步实现能者上、平者让、庸者下、劣者出的管理机制。一是干部聘任能上能下。在干部聘任中要按着竞争的原则，创造充分竞争的环境，使一批综合素质高、业务能力强的员工尽快走上领导岗位。在干部任用中不搞终身制，建立干部任期制，按工作业绩定期考核和调整，业绩突出者可连任，业绩不明显者