证券公司组织结构题目研究(5)
2017-08-29 01:18
导读：中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。 从上述中金公司的部分设置来看，其
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部分设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的上风，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2) 证券公司事业部制存在的题目
(1) 本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥同一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的同一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在很多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决同一决策及关系协调题目，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致治理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义题目，有的观点以为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个治理题目。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构题目，而不是一个治理题目。解决题目的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部分，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部分就是专门进行监视、治理、服务的部分。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部分对前台部分的监视、治理的弱化，使得财务监视、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部分出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布）
前后台分离中出现的后台部分功能弱化的情况，不利于证券公司治理水平的进步和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一题目的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3) 事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的题目有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部分的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从职员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并进步他们的专业性，也要求在组织机构上有公道的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和***制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义题目，实在质是证券公司内部的不同业务之间的整合题目；而后台弱化的题目的核心从某一方面来说也是整合题目。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部分之间的整合题目。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合题目的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在同一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了治理层次的增加和决策效率的下降，因此被证实是失败的。
