企业死生贫富之道网(4)

3          公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料。

4          公司具有建立和利用资料库的技能。

5          公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励方案。   

这个指标体系得到包括世界500强在内企业的广泛推崇，国内一些优秀企业也积极向这个指标体系接近。        

      所以顾客并非生而平等，可用ABC分类法将其分类，基本可分为以下几类。

      1 不具有获利性的顾客，这部分顾客占比较小。

      2  损益两平或低度获利的顾客，这部分较多。

      3  中度获利性的顾客，这也较大一部分。

      4  高度获利性的顾客，这部分相对较少。

      对于 1，2 的顾客，你就该分析，为什么这些客户无法创造利润或利润较少，我们是否为其花费了太多的和资源，能否改变成本结构，我们是否可以改变客户的购买行为？有句格言说“获取一个新客户比保留原来的花费要多五到十倍”，表面上，这似乎是用来阻挠客户的获取，要我们贡献更多资源用于保留旧客户的有力论据，事实上，这对许多公司而言可能是正确的方向，当此种观点似乎有很大的争议，因为重要的不是获取客户的成本，而是的回报，一旦客户带来的价值超过成本，就该全力以赴的获得那些客户。

        对于3 ，我们可以考虑用什么行动一创造更高的利润。

        对于4，我们就可以分析，这是属于那些客户，我们如何维系这种关系，让其忠诚，如何吸引更多这种类型的客户。

        当然，如果你的客户群体基本都一样，或相差不大，或者客户的需求及品味比较统一，可以用不同层次来满足，或者其差异可以结合在标准化的产品之中，那么，就不必以不同的方式对待他们。

          可乐以相同的配方吸引所有的消费者。

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        说完顾客关系理论，在从另一角度看利润。

         利润 =  总销售额  —   总成本

        还可以用另一种方式表示

          利润 =  总销售额 * 利润率

          其中，总销售额为每次销售之和，可用  顾客的交易次数  * 平均交易量 来表示.  通常，因成本相对固定，我们一般考虑毛利额和毛利率。

         当然，这个公式对于消费者市场反映的更直观一些，对于生产者市场，其有自身的特点，当仍有一定的借鉴意义。

          顾客交易次数是基础，保证一定的顾客群体，并鼓励其频繁消费，这就是客户关系的问题，可参照亚瑟·休斯的五个指标。现代很多企业的会员制，积分制，如运用得当，能很好的维护较稳定的顾客群体。维护老顾客发展新顾客，提高其忠诚度，这又回到第三章中提到的价值第一的思想，为其提供独特的价值，建立其依赖性，叫他离不开你，或离开你要花更多的成本，把握客户关系中的主动权，那样，顾客会稳步增加，顾客交易次数也就增加了。

        平均交易量的提高更多啊的要靠一些和促销的手段，一些附加产品及附加服务也会成为一个有效的手段，有目的的引导顾客，以及关注一些大客户关系并促成交易，都是提高客单价即平均交易量的有效手段，不要忽视每一次交易，长尾理论有广泛的应用空间，每次交易提高一点点，带来总体销售额的增加可能是巨大的。

         毛利率通常相对固定，通过将资源更多的转移到能带来高毛利的顾客群体及相关产品，从而提高毛利率，是一个有效的办法，另外，有目的的引导顾客消费，通过培训员工，提高其消费高毛利产品的能力，也是很重要的一种手段。毛利率的变化可能带来顾客群体的变化，故需要慎重而行。

        如果你的企业处于成长期，消费群体还不稳定，不成熟，那么重点放在提升销售额上，即 交易次数 *  平均交易量 ，因为一味盯在毛利率上，可能带来部分顾客的流失，引起风险。

        如果你顾客群体比较稳定，销量有一定保证，那么，重心可放在提高平均交易量及毛利率上。

        总是，通过各种方法，可带来顾客交易次数，平均交易量，毛利率的提高，或者提高其中的一到两个，虽可能引起其他一个或两个的减少，当总量即毛利额仍可增加。当同时一定要考虑自身的资源限制，管理水平，人才储备等各方面是否能足够支持。这就需要具体企业具体分析，来使毛利额最大，从而带来利润的最大化。

        以上问题基本解决了，剩下的就是一个持续盈利的能力，这很大层面取决于一个企业的管理水平，这里可以借鉴的是德鲁克的目标管理及戴明的PDCA循环。

        彼得·德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体，企业的每个成员所作的贡献显然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标奋斗。目标管理被称为管理中的管理，是当代管理体系的重要组成部分，它把管理的整个重点从工作努力 — 即输入转移到生产率 — 即输出上来。

        管理是一种实践，其本质不再于知，而在于行，其验证不在，而在成果，其唯一的权威就是成就（绩效）。

        实施目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高部门开始，然后由上而下逐级确定目标，建立一套完善的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤。

1          高层管理预定目标

2          明确组织结构和职责分工

3          明确下级的目标

4          上级和下级要达成一致意见。                                                        

       对于各级目标的完