家电产品区域代理模式和大卖场模式渠道冲突及(3)
2013-05-12 02:09
导读：④市场覆盖率有限 经销商的渠道总是有限的很难覆盖全部市场，还有的经销商为了独占高额利润往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免生产企
④市场覆盖率有限
经销商的渠道总是有限的很难覆盖全部市场，还有的经销商为了独占高额利润往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免生产企业采取其他分销模式使一些市场得不到应有挖掘，不利于提高铺货率产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立。
⑤销售不稳定
由于过分依赖单一的经销商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响另外由于失去了市场控制力，生产企业不敢得罪经销商经销商，反而可能得寸进尺使生产企业的长期利益受损。
（二）大卖场模式
1.大卖场模式背景
中国的家电连锁虽然对我们每一个人都几乎耳熟能详，但却只有十几年的短暂发展历史，甚至真正意义上的家电连锁也就是最近10年左右的时间，它更多的是家电企业激烈竞争的衍生物，随着家电市场的快速发展壮大而发展起来的。回顾整个发展历程，家电连锁企业基本都经历了由小的电器店面开始，到全国拥有近百家超大型综合电器经营店，再到上市融资扩大连锁的三大阶段。大卖场模式是商业资本集聚的必然结果，国内代表性的卖场企业有国美，苏宁，三联等。
下面以苏宁的成长为例子，说明大卖场模式发展的背景：1990年12月，苏宁公司在南京当时还算比较偏僻的宁海路商场里，当时主要做春兰空调的经销。当时员工只有几个人，自有资金也很少，但是90年前后家电产品尚处在买方市场。有时候甚至是先收顾客的钱，然后去进货，再送顾客家中安装。1992年开始，苏宁采取淡季向生产厂家打款订货的方式，一方面支援了厂家生产，建立了深层次的合作关系，另一方面自己也在旺季到来之前拿到了低价、充足的货源。尤其是1993年，南京出现了多年罕见的持续高温天气，空调市场井喷式引爆，南京市的八大国有商场由于准备不足，被苏宁抢得了先机，南京市场上70%的零售份额被苏宁占去，引发了当时发人深思的“苏宁现象”。1994年 ，苏宁的空调销售达到5.6 亿元人民币，成为全国第一。1995年 ， 扬州苏宁挂牌成立，苏宁的第一家连锁店开出。96年，苏宁在南京丁家桥建立了全国最大的空调专业商场。97年开始苏宁大力发展连锁机构，扩大零售业务，到了98年苏宁的营业额实现了由批发主导向零售主导的转变，并且在南京建立了物流服务中心，经营涉足综合电器流通流域。进入 2000年以来，苏宁的步伐开始越走越快，一手开始与生产企业合资建厂，一手向一些厂家大规模定制包销某一规格的产品。一手通过商场出售家电，一手开始涉足b2b电子交易领域。2006年4月份，苏宁通过了证监会股票发行审核委员会的首发审核，意味着苏宁将作为家电连锁将销商中第一家实现IP的企业。据了解，苏宁将计划发行流通股2500万股，融资额度达4亿元人民币。截止到2007年，苏宁已有门店总数为632家，年销售额达到401.52亿。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 2.大卖场模式分析
（1）模式的优势
①分工更明确效率提高
生产企业由于分工更明确生产效率得以提高，在成本上更具竞争力而把市场营销工作交给更长于此道的公司双方明确的分工可以取得良好的效果。
②经销商品牌拥有者的利润水平大大提高
在这种模式下，分销渠道的利润水平虽然没有提高但由于缩短了渠道长度，减少了利益分配者经销商既是经销商又是零售商还是品牌拥有者，将原来利益分配者集于一身毛利率明显提高。
③产品价格低销量大
家用电器是标准化的产品，产品价格对消费者来说价格和销售的服务成为影响购买的关键因素，家电专业连锁的价格优势表现在两方面：一是进货价格优势，二是销售价格优势。由于规模效应家电专业连锁商的采购价格比百货商店等传统家电零售业态低很多，再加上严格控制各种经营费用降低成本，这样就能够向消费者提供非常有竞争力的销售价格，家电专业连锁商能将服务做得更专业更细致这在服务营销竞争日趋激烈的，家电连锁商价格和服务都具有优势自然销量大。
④铺货率高
由于家电专业连锁门店的功能相对简单，可复制性是其重要的特点之一。因此扩张的成本较其他渠道低，同时其物流配送功能是由配送中心直接完成减少了门店库存，提高了配送效率，降低了资金占，用这些因素都可以帮助专业连锁店快速扩张，使连锁商经营的家电产品进一步提高铺货率扩大铺货面。像国美苏宁这样的超级家电连锁商，拥有地区或者全国几十上百家门店，只要生产企业进入几家连锁体系就相当于基本完成一个地区或全国的重点铺市工作。
⑤渠道品牌及信誉佳
家电专业连锁商的定位清晰，品牌建设相对容易。在消费者的思维里容易产生条件反射它既有专业化经营的优势，又具有连锁规模经营的优势，而门店的扩张又有利于品牌知名度的提高。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
⑥便于终端宣传促销
在家电连锁卖场既有作好宣传促销的规模和资源，又有庞大的消费群体。因此，卖场又成了生产企业宣传促销战的主要阵地。
⑦实力就是信誉
生产企业找连锁及大卖场合作，将大大降低回款风险，无论是30天还是90天结款，相比经销商经销商更有兑现承诺的能力，也不会出现窜货倒货的事件。
（2）模式的劣势
①生产企业失去对渠道的控制
专业家电连锁的盈利模式，相对简单即通过规模的扩张而获得盈利的增长规模越大，其品牌影响力越强对终端消费者的控制力也就越强，从而在与生产企业的谈判中越占据主动位置，获得更大力度的折扣及付款结算方式与生产企业建立更为紧密的合作关系，更有甚者达到影响和控制生产企业的目的。
②生产企业利润水平低风险增加
单纯从事OEM生产的制造企业，将面临比原来低得多的利润率，当然这是以放弃了很多市场责任为交换条件的。由于丧失了对市场的掌握，一个不好的客户可能就把公司置于死地，毕竟在目前的中国市场上商业道德还远未完全建立，况且目前很多寻求OEM生产企业的公司是处于快速多元化发展阶段，由于对新进入行业缺乏了解才采取这种选择，一旦认为自己了解了市场就往往自建工厂，把OEM生产企业抛在一边。
③渠道深度不够
各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大，人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚品牌认可度高等。二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强。三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等大型家电连锁经营客观上要求。单店销售量巨大，销售半径相应也比较大，因此不适合进入规模较小的三四级市场，而且现阶段家电连锁模式在整个分销模式中算是后起之秀，在一二级市场发展比较迅猛三四级市场还没有过多的涉足。
