摘要：尝试从仿生学和生物进化角度重新审视知(3)
2013-06-25 01:07
导读：4 华为公司IPD转移发酵实证研究 成立于1988年、注册资本仅2万元的深圳华为技术有限公司，从一家小小的通信产品代理商发展成为世界顶级的通讯和网络设
4 华为公司IPD转移发酵实证研究
成立于1988年、注册资本仅2万元的深圳华为技术有限公司，从一家小小的通信产品代理商发展成为世界顶级的通讯和网络设备制造商。从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。1999年，华为请来了IBM公司，启动了以集成产品开发流程(IPD)为核心的业务流程的变革。集成产品开发(In—tegrated Product Development，简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD集成了代表业界最佳实践的诸多要素，具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共7个方面。IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上都得到验证。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。华为在引入IPD时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针，知识转移发酵在该实施过程中得到了集中体现。
4．1 获取知识转移菌种— —IPD1997年，华为公司在
项目管理和战略管理之间矛盾重重，面临的主要问题是如何管理和协调数千名研发人员完成极端复杂系统的开发，从而有效缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终提高产品的赢利能力。问题菌种出现了，但这个阶段对问题的理解还过于笼统。为此，华为搜集了软件标杆企业的成功经验，通过与领先企业的对比，华为初步认识到自身存在的问题，标杆菌种的出现使得问题菌种进一步细化，其中IPD在IBM这个巨人身上商业实验的成功让华为最为心动。1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是遭遇失败，于是华为全面引进IBM 的IPD理论，IBM专家给华为带来了全新的管理理念，发现了华为存在的很多问题，外脑型菌种适时产生，华为在这个阶段清楚地认识到要解决的问题，外脑型菌种不仅使得问题菌种更为具体，而且带来了全新的解决问题菌种的方案— —IPD。至此，华为公司确定了知识转移菌种，也就是在华为内部成功引进并推广IPD，使得华为迅速走上国际化管理的轨道。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 4．2 僵化式学习IPD是一种科学的管理方法，我国的企业往往容易虚心学习国外的先进技术，而学习国外的管理却容易主观认为不适合中国国情而产生抵触情绪。引进初期，员工还未能理解IPD的内涵，修改后的中国版本或者是华为版本是毫无意义的。因此，任正非提出，在开始实施的两三年内，以理解、吸收为主，全面推翻原来的管理模式，要求员工机械、教条地学习并实施IPD。僵化式学习是指学习内容IPD的僵化。不允许有任何修改，并不是学习方法的僵化。相反，华为采取了灵活有效的学习方法，具体来说，僵化式学习分成下面两个阶段。
4．2．1 低级阶段：社会化— — 隐性知识到隐性知识的转化IBM专家首先对高层管理人员进行培训，培训内容包括IPD的流程和IBM实施的案例，中层管理人员在高层管理人员的指导下，观看培训的视频和讲义，一直到基层人员，整个过程都是机械、教条的学习。理解IPD的内涵，必须成功挖掘其蕴含的隐性知识。为此，华为组建了适宜的知识酶，营造创意吧所需的学习氛围：①从新员工培训到管理干部会议以及公司的各种内部宣传材料，充斥IPD思想，华为要求所有员工无条件接受IPD理论；②搭建图书资料库平台，鼓励员工查阅各种相关资料，全面了解IPD的相关背景知识，并围绕IPD提出各种问题；③搭建IBM专家的技术交流平台，创造更多的IBM专家与员工面对面交流或者视频交流的机会；④学习IPD情况与绩效考核挂钩，对员工学习情况进行考核，对能深入理解IPD的员工进行奖励，促进员工的消化吸收。先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程，但恰恰是在毫无修改的机械学习僵化阶段，华为员工成功理解了IPD的核心架构及蕴含的隐性知识。培训告一段落，华为开始实施IPD，先试点，再大面积普及。员工在实践基础上进一步加深了对IPD的理解，将培训过程中挖掘的IPD隐性知识结合实践成功转化成基于个人理解的隐性知识，成功转化的隐性知识是产生有价值的优化方案的起点。
