摘要：尝试从仿生学和生物进化角度重新审视知(4)
2013-06-25 01:07
导读：4．2．2 高级阶段：基于不同成员理解的IPD隐性知识转化成显性知识华为员工在僵 化学 习的第一个阶段，初步了解了IPD的内涵，但都是基于个人的理解，掌
4．2．2 高级阶段：基于不同成员理解的IPD隐性知识转化成显性知识华为员工在僵
化学习的第一个阶段，初步了解了IPD的内涵，但都是基于个人的理解，掌握得并不充分和全面，员工必须将这部分基于个人理解的与IPD相关的隐性知识，用清晰的语言、文字表达出来转化成规范化的显性知识，员工贡献的显性知识不断整合才能产生有价值的优化方案。华为的重点在于组建适宜的知识酶，营造规范化发酵吧所需的共享氛围：①华为一直倡导群体奋斗的企业文化，鼓励员工知识共享，合作创新，对于积极获取并消化吸收新知识，主动与他人分享学习成果的员工给予奖励；②华为在内部搭建共享交流的网络学习平台，鼓励员工在公司内部网站发表各种实施IPD的体会，引导员工在网络上展开讨论，对于点击率高的帖子给予员工奖励；③ 在员工中召开IPD的讨论会，鼓励员工畅谈自己的看法，并选拔理解深入、有独到见解的优秀员工做培训导师，并将培训讲义刊登在内部网站；④ 华为设置知识管理人员负责搜集整理员工发表到内部网站的IPD帖子，将有价值的存人内部知识库。华为规定了发帖模板，包括标题(注明是员工发现的待解决的问题，还是已找到的解决的方案)、关键词、主要内容、发帖人姓名，这样方便员工通过标题、关键词等方式搜索到所需要的知识，也便于公司在有需要的时候找到该发帖员工，并对该方案做更深入的研究。
4．3 优化式创新：显性知识整合成系统化的显性知识僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死，经过两三年的僵化期，华为成员已经掌握了IPD的内涵，而且发现了IPD在华为实施过程中出现的问题，因此在深入理解的基础上必须进行优化，但要遵守的原则是改良主义，IPD在IBM的成功说明了IPD对于IT行业是一种有效的管理方法，因此在优化阶段只能做枝叶的修改，而不能改变树干的实质。华为要求员工进一步学习这些成功挖掘的显性知识，取长补短，从而提高每个员工对IPD的认识，尤其注重分析员工提出的IPD在华为的实施过程中出现的问题，并鼓励员工讨论，提出解决方案，就解决方案再进行讨论，从而产生有效的优化解决方案。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 僵化阶段也会有整合，员工将成功挖掘的IPD知识与自己固有的相关知识进行整合，变成个人的隐性知识，但是这个阶段只是基于对IPD初步了解基础上的个人知识的整合；而在优化阶段，是在员工深入理解IPD内涵之后，将不同员工成功显性化的隐性知识进行整合，扩充组织知识，并产生有价值的优化方案，这是在基于对于IPD深入理解基础上的组织知识的整合，深入理解后整合产生的优化方案才会有实践价值。在这个阶段，华为组建的主要知识酶：①营造宽容失败的创新文化。华为鼓励创新，并深知创新不是一帆风顺的，实施IPD改进方案后华为遭遇了很多失败，但在失败中扩充了组织知识，即扩充了转移发酵的知识母体，从而为下一次成功发酵提供了更为丰富的知识养料；② 鼓励团队协作的激励机制和文化氛围。华为深知某一成员无法独自产生有价值的优化方案，只有依靠团队协作、整合成员的显性知识和相关知识、发挥团队的集体智慧、集思广益，才能获得有价值的IPD实施方案。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，而且华为注重团体激励，每个成员的考核结果受到所在部门考核结果的影响。
4．4 固化式提升：显性知识转化成隐性知识任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。优化阶段产生的IPD解决方案必须在实践中得到成员的认可，成为其自觉行动，并与员工个人已经具有的IPD相关隐性知识进一步整合，转化为员工隐性知识的一部分，从而延伸、重构员工的隐性知识，使得IPD真正融入华为，优化方案才有价值，知识转移发酵才能视为圆满成功。因此，优化之后应是固化。演练与验证吧最重要的就是，应用便于员工实践操作优化方案的组织管理手段，而最有效的知识酶就是组织管理的例行化和规范化，具体来说：①IPD例行化，基于IPD优化方案制定针对不同部门的管理流程，比如研发部门所有产品线必须按照PDT3．0流程运行。例行事项越多，处理例行的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳人流程，权力空间就越简明；②IPD规范化，管理部门引导各类已经优化的、行之有效的IPD流程模板化，也就是把流程做成标准的模板，模板有利于员工方便快捷地将IPD优化方案应用于实践并在相对简单的模板操作中提升个人知识层次。
