中国企业的“第三条道路”(2)
2017-06-19 01:15
导读：只有几家国内公司进了爱立信的法眼。 在不到一个月的时间里，张醒生闪电约见了中国最著名的几家手机厂商的一把手。最后一位就是李东生。 李东生忙
只有几家国内公司进了爱立信的法眼。
在不到一个月的时间里，张醒生闪电约见了中国最著名的几家手机厂商的一把手。最后一位就是李东生。
李东生忙得要命。他正在指挥着“阿波罗登月计划”——一场决定TCL股权改造和企业未来的关键性战争。但他尽不犹豫地抽身赶来。由于通讯产业恰正是他新棋局中最重要的一块。他直觉地意识到TCL有了改写手机市场格式的机会，而且可能是全球的。
不是北京，也不是惠州，李和张在深圳香格里拉酒店里“双龙会”。之前谁也没见过谁，但并不妨碍两人一见如故。“我对他的战略思路和做事态度印象深刻。他欣赏我们的有备而来。双方对于合作抱有浓厚爱好，我和李总马上决定开通私人热线。”张醒生愉快地回忆。
最高层一点头，合作的车轮开始加速。在圣诞节前，张醒生光临TCL的本部惠州，和李东生一起签署了战略合作的备忘录。接着双方就成立了相应的工作组来推敲具体细节。
张醒生夸大：“我们挑选战略伙伴的原则只有两条：第一，一定要是这个领域国内最棒的企业；第二，双方要有共同的爱好和理念”。今年7月18日，TCL成为爱立信全球6家之一，也是中国内地唯一的技术许可使用者。
现在15名爱立信的国内员工在副总裁严丽华的带领下，和TCL一起成立了新的执行合作组。TCL是以万明坚为领导的、由总公司牵头的一个工作小组。这个执行合作组现在包括了技术职员、产品设计职员、开发和市场营销职员。
这无疑是一个双赢的结果。TCL获得了关键的核心技术以及长期稳定的平台资源，它的目标已经不仅仅是国内市场前三强的地位。而爱立信不但通过出售平台标准拿到丰厚的收进回报，而且同时有两张王牌TCL和索尼—爱立信可以打击其主要竞争对手。
本文来自中国科教评价网 “新规模观”
如你所见，上述尽对是一起战略同盟的典型案例。
也在此前后，一条消息触动了商界人士因太多的变故而麻痹的神经。法国雷诺汽车公司公布，雷诺将与日产（尼桑）汽车公司共用一个CEO——从2005年起，带领日产汽车走出困境的卡洛斯·戈恩将同时担任两家公司的CEO。
戈恩说，他同时担任两家公司的首席执行官不代表雷诺将与日产合并，它们仍将以交叉参股的方式保持同盟关系，两家将分别有自己的总裁、首席运营官和治理委员会。但在运营层面上，雷诺与日产的融合将日益加强，它们将分享生产工厂，联合开发并交流经验，以便最大化地降低本钱、促进销售。
戈恩说，之所以不考虑合并是由于合并在汽车业有太多令人失看的先例，比如戴姆勒-克莱斯勒。“我们以为合并存在巨大风险，那就是失往自己的特点。
与并购相比，“战略同盟”经常是静静发生的——没有数目巨大的交易额，没有被事先张扬的宏大远景。往往只是在它取得了重大成效的时候，人们才开始留意到它，比如日产和雷诺的战略同盟。而且，有些取得了巨大成功的战略同盟，比如Wintel同盟，更像是微软与英特尔之间的一种默契，双方都讳言甚至否认它的存在，尽管它造成的影响差未几是人所共知的。
所以有人说，“战略同盟”是巨大而又难以觉察的“暗流”。
伟大的贸易智者彼得·德鲁克慧眼独具：“1990年代是战略同盟的年代”。
这或许能解释既然并购并没有发挥出人们想象中的作用，那究竟是什么在推动这10年企业的快速增长？
2001年出版的《财富》杂志中称，从1996年到1999年，全美年收进在20亿的美国大企业，均匀每家构建了138个战略同盟关系。BOOZ ,Allen,Hamilton咨询公司1995年做的一个大规模的调研表明，在美国最大的1000家企业的收进中，16%是来自战略同盟。自1985年以来，战略同盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的同盟伙伴中有50%就是其直接对手。
