中国企业的“第三条道路”
2017-06-19 01:15
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对于急待长大的来说，
对于急待长大的来说，并购是一种致命的***。企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略同盟。这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。
致命***
Intel董事长安迪·格鲁夫用一句话概括了今天的贸易世界：只有偏执狂才能生存。
但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。
过往10年里，出现了贸易史上从未有过的并购狂潮。1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。根据《学家》的统计，这个数字到1999年达到了3.4万亿美元。
中国也在漩涡之中。根据美国波士顿团体的估测，中国的并购额在过往5年中以每年70％的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。据该公司估计，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
“WTO—财富500强—狼”——这个“三位一体” 的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。
但一次次表明，全球吞并收购中的70％以上都以失败告终。合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。
2001年1月，美国在线和华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估计在1660－1820亿美元之间。从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先上风被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。
但他们的处境算不得最悲惨。在其后面，还有新惠普、思科、威看迪、世界通讯等一长串伤亡者名单。
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波士顿团体的资深顾问马克·塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。”
而中国企业特有的体制壁垒和治理文化使得国内的并购风险再加一层。
看看那些引人注目的并购案。格林柯尔收购科龙，此期间不断爆出猛料，如母公司对科龙近9亿元的巨额欠款等等。中信团体收购了长城宽带。长城宽带“于2000年12月31日的资产净值只有2.86亿元，净亏损1620万元”，而中信认购长城宽带50%股权的定价为人民币6亿元，股权的估值定价再一次成为人们关注的中心。联华和华联两大超市零售商合并，据称完全是政府意志一厢情愿，合并计划日前已经宣告破产。
并购并非福音。
TCL与爱立信
这可能是一桩永远不可能成为报纸头条的交易。
2001年11月初，南国秋意正浓。爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生行色匆匆地出现在深圳机场。他专程南下只为见一个人：TCL的董事长李东生。
张醒生的目的很简单：说服TCL购买爱立信的2.5G手机技术平台。这在半年之前还是不可想象的事。尽管爱立信的手机业务严重亏损。但谁也不会相信这位世界级移动通讯巨人会把自己最核心的机密技术拱手相让。
但不可能的事确实发生了。2001年10月，爱立信公布将其手机业务整体剥离，和索尼组成合资公司。这意味着它不再是一家移动终端设备制造商，而仅仅是一家手机厂商的两大股东之一。
而且，爱立信需要把手中的技术变成一门生意。它们不卖手机了，但作为世界上最大的移动通讯设备商，爱立信拒尽放弃它的力，爱立信技术平台公司应运而生。当然，爱立信不会把技术卖给诺基亚或者三星，它要卖给能给这些巨头制造麻烦的人。
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张醒生受命在国内寻找这样的人。
他首先委托专业公司对中国当时所有的本土手机厂家和自有品牌供给商进行了一次市场调研，主要围绕着四大方面展开：品牌和市场位置；生产能力；技术来源与治理层未来的战略方向。“有些公司只不过是觉得短期有利益，冲进来投机一把；还有的公司根本就不具备长期的可能性，由于它的资源配置差，很多没有到位。”
