中国企业的“第三条道路”(3)
2017-06-19 01:15
导读：在1990年代初期，当汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“离别垂直整合，迎接结盟”，“21世纪最大的挑战
在1990年代初期，当汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“离别垂直整合，迎接结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以治理那些超越传统界限的工程。”
他以为，企业必须告外传统的以资产数目来衡量的规模观，走向“新规模观”。这是一种基于“贸易网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进进本钱和旧市场的退出本钱。换言之，并购所追求的，恰正是“过期的卓越”。
伴随着全球化竞争和服务经济的兴起，一个越来越明显的趋势是：企业正从自身资产100%的拥有者，通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式，转变为边界模糊的组织。
而建立“战略同盟”是企业在边界模糊的时代里追求卓越的方式之一。
战略同盟的“暗流”
用友团体总裁王文京回忆，他第一次听说“战略同盟”这个词是在1990年代初。他用“宏观、远远”来描述当时的感受。若干年后，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业治理软件供给商，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了同盟。王文京这样以为：“我越来越理解到，产业同盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。同盟让企业在更大范围内往配置资源。”
微软在一二十年里变得“既大且硬”，在很大程度上回功于两次战略同盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作。1980年，IBM推出了IBM PC新机型。为了配合这种机型，IBM公司需要一个16位的操纵系统。当时还十分弱小的微软，终于受到IBM的青睐，MS-DOS成了IBM新机型的操纵系统。这次与“大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速地成为了一头“小象”。第二次，是上面已经提及的“Wintel同盟”的建立。“Wintel同盟”让微软大获其利，“小象”迅速成为了恐龙。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 为什么天平总是很轻易向“并购”倾斜？由于与战略同盟相比，并购是一种更“简单快速”，更吸引眼球，更能显示出领导者英雄本色，更有利于炒作的贸易动作。
但正如吉姆·柯林斯在《从良好到伟大》一书中谈及“并购神话”时所说的，用巨资买不来通向“伟大”之路，两家平庸的加起来永远成不了一家伟大的企业。
青啤新总裁金志国上任后的第一件事，就是停止彭作义的收购战略。他比外人更清楚，急速扩张的青啤，面临着巨大的治理和财务风险。
TCL移动通讯有限公司总经理万明坚就以为：“一个企业最优秀的能力不是单方面的研发或销售能力，而是一种贯串研产销的系统经营和整合资源的能力。在未来的国际竞争态势中，谁的竞争策略得当，谁整合优质资源能力强，谁就有可能成为这一行业的主导者。”
2001年9月，10家股份制贸易银行在苏州签署协议公布结成战略同盟。从那以后，不管你拿的是那一家银行的银行卡，都可以在这10家银行的ATM机上取款。当然，这仅仅是合作的第一步。
但源头还得追溯到2001年7月在长沙举行的“中国股份制贸易银行年会”。各位行长们无不感受到了进世带来的嗖嗖冷意。作为同盟的主要策划职员，中信实业银行部的副总经理***博士坦承：“股份制贸易银行在进世后面临着双重挤压。四大国有银行的规模实力，外资银行的治理服务都是股份制贸易银行短期内难以追上的。”
不同身份不同婆家的股份制贸易银行短期内合并重组近乎无看，外围业务结盟成为它们最现实的策略。
做庄的中信实业银行行长窦建中振臂一呼，“分歧作，毋宁死”。于是，就有了两个月后的《苏州协议》，协议行将在公司业务、国际业务、零售业务、网上银行、资金清算、资产保全、信息技术等业务上进行合作与协调。
