中国企业的“第三条道路”(5)
2017-06-19 01:15
导读：正如韩国治理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎所说的，“三星的启示是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立
正如韩国治理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎所说的，“三星的启示是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立自己的上风和能力，来吸引合作伙伴”。
面对大象级的跨国公司，蚂蚁级的中国企业如何象微软、三星那样长大？其中的道理不言自明。
上海联华的高级顾问、国务院体改办研究所研究员史炜指出，“在竞争激烈、技术含量有限的领域，跨国企业选择合作伙伴主要是看你有多大的分销网络和市场占有率，它跟你合作后是否能拥有你的市场份额。假如有这一条，它就会跟你合作。实在，外资看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出往。现在考察的是你对市场的支配能力。这种支配能力，包括行政性的支配能力和经营性的支配能力。而且后者越来越占主导地位”。
即使你能有幸受到大象的青睐，你也不要自得忘形。无情的市场造成了薄情的战略合伙，因同盟而建立起的战略势将可能随竞争格式的改变而随雨打风吹往。
因此，作为一种不稳定的组织形式，战略同盟的双方（或多方）就应该努力使战略同盟成为一个真正的型组织。联华同家乐福的同盟就是一个典型的例子。
自从1996年组建合资公司以来，联华已经成为国内最大的连锁零售商，而家乐福也成为中国本土化成绩最好的外资零售商。到目前为止，两家共有的合资公司在上海已经拥有了6家大卖场。
联华从家乐福那里得到的，决不仅限于资金。“活教员”的点滴做法，让联华备受启发。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作职员居然写出了一份厚达数十页的“商圈
调查报告”，从这家新店四周1公里、2公里、3公里等范围内的贸易设施分布，到这座城市前一年的人均收进、G DP等数据，详尽之至。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 于是，当联华今天启动“全国战略”向外扩张时，它们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。
它们鉴戒国际零售巨头的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；它们引进标准化治理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项治理制度全部编成程序输进电脑；它们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的治理机构，对全国1200多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业治理。
家乐福也借助联华成功地在上海站稳了脚跟。它们在全国各地中心城市不断复制“联华－家乐福”模式，和当地最好的零售企业合作，不仅领先于所有外资竞争对手，而且保持了良好的盈利态势。
史炜说，“双方的同盟是完全利益驱动型的。联华的战略是全面开花的战略，而家乐福的战略仅仅局限于大卖场。固然两者的合作仅仅局限于某个贸易业态，但在治理理念机制上，这两者的合作又是全方位的。”
“开放的婚姻”
婚姻常被用来比喻同盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，同盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重同盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。
朴胜虎教授的研究表明：在同盟开始的1－2年，失败的数字很低。在2年半－5年期间，有一个很高的失败数字。5年之后，失败率又开始下降。大多数同盟都有一个蜜月期。战略同盟的双方都知道自己的利益。固然，也存在一些经营治理困难。但它们合作会很
开心。但是，当企业做得越来越大，合作越来越近的时候，它们会面临很多冲突很多题目。度过蜜月期，它们会经历一个很长的不稳定期（更年期），跨越这个阶段后，双方都相互了解了，就会更好的合作。但众多企业无法跨越这个时期。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 AOL和时代华纳的合并，今天看来尽对是草率的，假如它们采用同盟而不是合并的方式，可能结果要好很多。它们也可以共享、顾客资源等无形资产，而且一旦发现题目，就能很快解除合同。这种组织的弹性，大大降低了同盟双方的退出本钱。
