中国企业的“第三条道路”(6)
2017-06-19 01:15
导读：2002年3月，神州数码和友讯的“好和好散”是个典型案例。2000年上半年，尚未拆分的联想团体与友讯科技股份有限公司合资成立联想网络有限公司，双方各
2002年3月，神州数码和友讯的“好和好散”是个典型案例。2000年上半年，尚未拆分的联想团体与友讯科技股份有限公司合资成立联想网络有限公司，双方各占57%和43%的股份，并联合创建联想D-link的全新品牌。联想方面看中的是友迅丰富的产品制造经验，而友迅则想利用联想的品牌以及渠道网络来拓展内地市场。事实上，双方之前已有4年的分销代理合作。
在共同努力之下，合资公司的业绩超出预期。IDC的调查报告显示，合资公司的交换机销量位居全国第二，网络产品市场占有率位居全国第三。这段时间也被外界看做是双方的“蜜月期”。
2001年联想团体拆分为联想电脑和神州数码，合资公司中联想团体所占57%的股份被悉数划回到神州数码手中成立神州数码网络有限公司，联合品牌也顺理成章更换为神州数码D-Link。
一位知情人士说，友迅方面在成立合资公司之前并没有意识到联想团体的拆分速度会如此之快，因此，当联合品牌更名为神州数码D-Link后，友迅方面以为产品的着名度也随即下降了一个档次。“友迅最看中的是联想的品牌，所以联想分拆以后他们总是感到有些吃亏。”
但市场大势的转变终极促使神州数码和友迅选择了提前分手。
随着2001年网络经济的幻灭，神州数码D-Link在高端市场上受思科、华为的挤压，低端市场上又受实达和长城的冲击，市场远景不容乐观。
神州数码以为，它在合资公司中只是扮演了一个D-Link内地独家代理商的角色，这限制了神州数码在网络产品领域的进一步发展。比之友迅通过既做制造又参与分销赚取双重利润来说，神州数码吃亏不少。而在友迅方面看来，神州数码同时代理利润更高的思科产品本身就对D-Link产品在内地市场的推广带来了一定的。
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 双方的企业文化和治理风格也有冲突。一个较为典型的例子是友迅方面按照公司的运行方式，对合资公司的治理进行了十分细化的要求，但在内地企业中同样以注重治理而著名的神州数码则以为这种过于细分的治理方式会带来诸多不便，轻易分散治理层的精力。而友讯也私下抱怨神州数码有联想的“大企业心态”。
一位神州数码的员工曾透露：“即使是在制定公司的战略计划时，双方表现出的风格也是大相径庭。台湾那边的负责人喜欢喊口号，希看从士气上鼓舞员工的士气，而我们的经理人则显得更务实、理性一些。”
分手后，神州数码收购了友讯在合资公司中的股权。双方高层均对此次合资变动表现出了低调甚至配合的态度。此后不久，神州数码发展自有品牌的网络产品，并委托另一家台湾大厂代工。而友讯则同TCL展开合作。
当“一起做大”的希看幻灭之后，战略同盟这种弹性的、开放的婚姻，具有明显的减震效应，让双方得以全身而退，无需冒做连体婴儿切分手术般的痛楚和风险。
中国企业必须学会治理同盟，埃森哲副总裁严允浩指出，要保证同盟的成功，一定要有明确的框架、定义和收益期看，合作双方必须明确各自职责，步骤明确地做事，从而实现双赢。
总之，要把同盟当成一个贸易计划来实施，必须要有专门负责的团队和高层治理者。
