中国会计师事务所扩大规模的方式和途径(6)
2015-06-13 01:21
导读：第三、事务所虽为中介机构，但现代企业制度并非与之无缘。资合并不在于资本的集合，而在于其它为事务所带来了社会化大生产条件下的现代企业制度。
第三、事务所虽为中介机构，但现代企业制度并非与之无缘。资合并不在于资本的集合，而在于其它为事务所带来了社会化大生产条件下的现代企业制度。特别对于大型事务所来说，法人治理结构减少了规模扩大后的管理难度和经营者滥用权力所造成的决策失误的可能性，建立了所有者、经营者、劳动者之间的激励机制和制衡机制，以及科学的领导体制、决策程序和责任制度，使三者的权利得到保障、行为受到约束，股东会、董事会、监事会、主任会计师形成了事务所的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构的合理分工，从而为事务所建立优胜劣汰、激励和约束相结合的经营机制提供了重要的组织保证。同时，公司制为事务所进行规模集中的资本运作带来了操作上的便利条件。
毕竟，事务所最宝贵的资产就是人力资源，扩大规模的任何方式和途径最终都要落脚于人力资源的优化与组合，这是检验事务所成功走向规模化经营的生产力标准。当然，人合并不排斥资合，二者结合的程度受市场环境、法制环境以及思想观念的制约。一般来说，资合要服务于人合，当我国市场经济发育日趋完善时，组织形式的“资合”特点将会淡化，逐步向“人合”回归。
第三部分、我国会计师事务所扩大规模的主要阶段和方式
一、柏德豪模式借鉴
1996年末，我们曾拜访了柏德豪国际会计公司，该公司当年全球业务收入为13.2亿美元，仅次于当时的“六大”之后而排名世界第七。公司共有员工16000人，在全球80个国家设有附属机构。
柏德豪的组织结构可以划分为四个层次，第一层为核心层，即公司总部；第二层为紧密层，即全资子公司；第三层为半紧密层，即总部拥有其10％股份的持股子公司；第四层为协作层，即没有投资关系的合作伙伴。柏德豪把这种结构形象地称之为柏德豪网，其中前三层为全法国网，第四层为境外网。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 那么，面对这样一个庞大的国际网络，柏德豪是如何实施有效的控制和管理？答案如下：
（一）不断增强核心层的向心力
柏德豪的管理层认为，如果核心层没有技压群雄的优势，它就很难服众并使网络的凝聚力大大衰减。作为领头羊，目前总部至少有三个优势：一是规模上的优势。总部的注册资本为1000万法郎（约175万美元），业务收入约占全球收入的20％；二是人员的优势。总部人员总数为390人，其中执业资格人员60人。 柏德豪对招收员工的条件非常挑剔，一般都是来自欧洲一流高校的优秀毕业生。每年公司要还拿出约10％的人工成本对员工进行培训；三是卓越的战略眼光。总部强调，要在复杂多变的环境下以最短的时间对市场的动态需求做出反映，并迅速在网络上完成部署。1996年可以称之为合并年，全球有27000多家进行了合并，则当年柏德豪就有约10％的收入来自兼并收购的服务。
（二）优先发展境内成员所
柏德豪发展网络成员的指导思想是：先立足国内， 再走向国外。1978年，柏德豪在法国里昂收购了第一家当地的事务所，而今天，柏德豪全法国网已经覆盖了国内的12个城市。七年来，通过合并重组的办法，柏德豪在国内的规模已经翻了3倍。如前所述，总部和这些成员所都是有投资关系的，这就使总部能够很轻易地操纵这些成员的经营方针、业务质量以及人事政策。
（三）严格挑选境外成员所
柏德豪挑选国际成员所的标准是业务收入、商业信誉、 员工素质等实力在国内名列前矛的事务所。一般是一个国家发展一个，但地域广、 综合国力强的国家另有考虑。虽然柏德豪和境外成员所并没有投资关系，成员所在经济核算上基本是独立的。但这并不意味着总部对他们失去了控制。总部要求各个成员要定期的举办交流和培训活动，要执行同一个质量控制标准，同心维护好柏德豪的企业形象。柏德豪苦心经营了几十年，绝不希望某一成员所的失误而砸了自己的牌子，因此无怪乎它对成员所的选择标准如此苛刻。
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