中国会计师事务所扩大规模的方式和途径(8)
2015-06-13 01:21
导读：虽然新设合并好处不少，但操作起来难度更大。因为这些大事务所的客户资源地区分布“专用性”较强，大家基本上各守一方，互不争执，即各地区之间的
虽然新设合并好处不少，但操作起来难度更大。因为这些大事务所的客户资源地区分布“专用性”较强，大家基本上各守一方，互不争执，即各地区之间的竞争依存度较低。不象一些大企业，如新科、爱多之间争得你死我活，大家为了避免两败俱伤，有主动握手的市场动力。因此，事务所之间的强强合并一是需要淡化地区垄断色彩，二是需要政府、协会穿针引线，三是更需要有敢于“吃螃蟹”的勇士。实际上，如果不能冒出一些这样勇于开拓、富有创新精神的“尖子”，我国注册会计师行业将很难步出粗放经营的低效率运行轨道。同时，事务所的规模是动态的，大小也是相互转换的，如果大事务所只满足于现状，固步自封，也许一件突发事件就能被冲得支离破碎，或是被别人吞并。这样的例子现在也不是没有。
（二）核心事务所的扩张方式
1、建立分所
分所的建立方式有两种，一是由被合并后的事务所转化而来，二是新设立的分所。我们认为，设立新所的目的是出于事物所满足客户资源的分布、节省交易费用的市场需求，并不刻意于受行政区域的限制。
在法律上，分所可以比照《公司法》中规定的分公司进行管理。分所只是总所的一个分支机构，不具有法人资格。可以在总所授权的范围内进行执业，但在人、财、物、执业质量等方面接受总所的统一管理，其民事责任也由设立分所的总所承担。分所的名称为“＊＊＊会计师事务所＋地名＋第＊分所”。因此从实质上看，分所不过是事务所设在异地的一个相对独立的业务部。
2、发展成员所
成员所方式是国际会计公司扩大规模的通行做法，也是非常值得我们借鉴的一种方式。同其他扩大规模的方式相比，它的独到之处在于可以在更大范围内更大规模地实现资源的优化配置。随着我国企业集团的加速发展，有的集团公司拥有的子公司、分公司多达几十、甚至上百个，地区分布极为广泛，这些子公司、分公司的审计业务基本上分散在各地区的事务所手中，由于各事务所水平良莠不齐，贯彻专业标准的尺度不一，这就给企业集团加强管理、正确评价整体经营状况和财务风险带来了很大的障碍。因此，大企业集团对审计统一性的迫切需求已经存在，这和当年“五大”发展的市场动力基本趋于一致。而核心所通过发展成员所，享有较高规模布局自由度，通过发挥品牌优势、技术优势和地区优势，可以满足大企业集团对事务所的地区性要求、技术要求。一个事务所只要都够牢牢抓住几个象海尔、联想这样极富发展想象力的大集团，那么它就可能象毕马威“绑”在“壳牌”公司身上一样，迅速达到与企业集团规模的同步增长。这就是发展成员所的强大市场召唤力。
（科教范文网 fw.nseac.com编辑发布）
核心事务所发展成员所，要注意把握以下特点：
（1）“好马拉大车”。只有在核心事务所发展到一定规模和达到一定实力时，才有发展成员所的可能和条件。如果核心事务所本身规模不大，经济实力不强，不能发挥龙头作用，就不要超越自已的能力去发展成员所。
（2）从法律形式上看，核心所、成员所都是独立的法人（合伙企业为独立的法律主体），依法享有民事权利并承担民事责任。因此，核心与成员具有平等的法律地位，不是上下级的行政领导关系。在名称设置上，成员所仍保留原有名称部分，即“核心所名称＋地区名＋成员所名称”。
（3）核心所要有严格的成员所选择标准。核心所发展成员所不是为了“扶贫”，也不是为了追求集团、网络的轰动效应，而是基于发挥规模优势的需要。因此在选择成员所时，一要看能否因地制宜，满足市场资源分布的需要；二是看它在当地事务所的实力排名；三是要看双方是否有通融的企业文化。因此，发展成员所要本着“宁缺毋滥、循序渐进、成熟一个、发展一个”的原则，逐步向外扩张，特别是在旧体制痕迹尚难以完全消除的情况下，成员不宜过多、战线不宜过长、松散型的成员尽可能不予考虑。
（4）核心所以资合为纽带对成员所实施有效控制。国内一些事务所集团以及企业集团的实践已经证明，不以资本为纽带，而幻想通过感情、契约达到集团化的成功典范，至少目前是一个也没有。由于缺乏资本纽带，成员间没有强有力的利益机制制约，其行为普遍带有短期性、本位性痕迹，管理松散，各自为战，内部没有凝聚力。资本控制不是目的，而是通过以其为纽带，达到人员控制、制度控制以及协同实现经营战略的目的，形成“一荣俱荣，一损俱损”以及“外虚内实”的利益牵制关系。否则，成员所一旦翅膀硬了，很可能脱离母体放“单飞”，核心所含辛茹苦却培养出竞争对手。
