海信财务治理两大“宝贝”务管理毕业论文(3)
2016-03-14 01:00
导读：2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹，价格战使海信市场工作的很多潜力没有发挥出来，但贯串业务链始终的数字化治理却使其对利润的吞噬大大降低。在
2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹，价格战使海信市场工作的很多潜力没有发挥出来，但贯串业务链始终的数字化治理却使其对利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分别下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30％，而市场治理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25％，服务如网点治理、顾客满足度等占到25％，业务治理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10％，财务和分公司内部治理分别占到8％和2％，考核体系中近20项细化指标逐一规定了具体的标准和赏罚办法。
海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部确当地市场运作权、职员配置权和货物调度权。在治理重心下移、权利下放的同时，团体总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，一方面通过职员指标、网点设立规模和、控制价格范围、监视经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、用度周报等了解分公司经营动向。
另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面把握人、财、物等各方面的信息。治理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级职员的工作效率明显进步，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务职员卷款的情况。
“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的均匀销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年逾额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进进第四位。
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3．财务治理的“精细化”
本着“要，更要健康”的思路，海信一直坚持“守旧”的财务政策，与此同时，海信的财务治理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。
在海信每月的干部讲评会上，一项主要就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预支账款、其他应收款和展借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而把握财务状况，分析经营现状，制定相应的对策。
据了解，海信于1997年景立了团体内的资金结算中心，使资金由分散运作改为团体公司的统贷统还，同一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的进步，使海信在高速扩张中能提前回还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。
在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3％——5％。海信的财务报表中一般不答应存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初展底，但月底必须收回。不答应为了追求销量展垫过多的资金，比如展200万元卖100万台，而卖到150万台要展500万元，这样看起来销量上往了，但投进却增加了，海信果断不这么干。
有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，假如别人健康的抢占，我们是抢不回来，但假如别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；
1992年由计划向市场经济转型时，海信的销售收进也只有4.1亿元，净资产8913万元；
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 而在2000年，海信的销售收进却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。
在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷进了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“守旧”和“精细化”的财务治理是海信做大做强的两大“宝贝”。
