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海信财务治理两大“宝贝”务管理毕业论文

2016-03-14 01:00 在海信每月的干部讲评会上，一项主要就是财务讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预支账款、其他应收款和展借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而把握财务状况，分析经营现状，制定相应的对策。　　在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预支账款、其他应收款和展借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而把握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

　　1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；

　　1992年由计划向市场经济转型时，海信的销售收进也只有4.1亿元，净资产8913万元；

　　而在2000年，海信的销售收进却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。

　　在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷进了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“守旧”和“精细化”的财务治理是海信做大做强的两大“宝贝”。

　　“守旧”的财务治理

　　“守旧”是个贬义词，但坚持财务上的“守旧”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信以为：财务是一个企业的血液，假如血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。

　　海信对财务上的“守旧”主要表现在三个方面，一是团体内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，进步资金的周转速度。

　　海信的决策者们以为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收进超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收进、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86％下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，在60％左右。

　　1．海信的资本运营

　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的活动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。

　　然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合团体发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了正确判定后才决定是否实施。

　　1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比团体所在地好，收购该公司，可有效增加团体的生产能力、改善团体在全国的战略布局，降低经营本钱，为团体构建公道的物流体系提供条件，并为团体的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的纠纷较多，部分财务状况不透明，海信终极出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。

　　2．海信的内部考核体系

　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收进的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到团体规定的，同样否决年薪；经营者的个人收进与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，团体每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据团体的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。