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海信财务治理两大“宝贝”务管理毕业论文(7)

2016-03-14 01:00

　　1．海信的资本运营

　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的活动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到的400多万台。近十年来，海信提供了较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。

　　然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合团体战略的条件下，对并购的环境、资产状况特别是财务状况有了正确判定后才决定是否实施。

　　1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的开放度与发展程度都比团体所在地好，收购该公司，可有效增加团体的生产能力、改善团体在全国的战略布局，降低经营本钱，为团体构建公道的物流体系提供条件，并为团体的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的纠纷较多，部分财务状况不透明，海信终极出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。

　　2．海信的内部考核体系

　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收进的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到团体规定的，同样否决年薪；经营者的个人收进与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，团体每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据团体的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。

　　3．从彩电业看海信的“守旧”

　　近年国内彩电行业行动维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力本钱等不占上风的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，今年1——5月份，海信电视零售量比往年同期增长13.71％，市场占有率稳定在10％以上，稳居行业第一团体。对此，海信自己以为，除往在技术和产品上保持竞争力外，强化财务治理，防范并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。

　　对于彩电行业的价格战，海信以为，企业之间的竞争回根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜，必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭，以致终极面临破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润，并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。

　　海信在财务治理上采取了很多具体的措施。比如，通过实施零库存治理，使其在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险。通过对各产品毛利率的，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。

　　“精细”的财务治理

　　往年，海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业，通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出，对主导产品实行漠视数目占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收进在此消彼长的中国信息百强中保持了坚挺的排名地位，成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。

　　而今年，海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步，又提出了新的目标，在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地熟悉到，企业的利润会流失在每个治理环节中，特别是大企业团体更是如此。据海信有关人士先容，“精细化”运动已在企业经营的每个环节同时发起，从产品的开发与生产工艺的精细化、生产制造的精细化和市场营销的精细化，一直到企业治理的精细化，而财务治理的精细化贯串于整个企业经营的始终。