海信财务治理两大“宝贝”务管理毕业论文(6)
2016-03-14 01:00
导读：另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面把握人、财、物等各方面的信息。治理的到位
另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面把握人、财、物等各方面的信息。治理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级职员的工作效率明显进步，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务职员卷款的情况。
“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的均匀销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年逾额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进进第四位。
3．财务治理的“精细化”
本着“要，更要健康”的思路，海信一直坚持“守旧”的财务政策，与此同时，海信的财务治理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。
在海信每月的干部讲评会上，一项主要就是财务讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预支账款、其他应收款和展借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而把握财务状况，分析经营现状，制定相应的对策。
据了解，海信于1997年景立了团体内的资金结算中心，使资金由分散运作改为团体公司的统贷统还，同一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的进步，使海信在高速扩张中能提前回还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。
在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3％——5％。海信的财务报表中一般不答应存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初展底，但月底必须收回。不答应为了追求销量展垫过多的资金，比如展200万元卖100万台，而卖到150万台要展500万元，这样看起来销量上往了，但投进却增加了，海信果断不这么干。
中国大学排名 有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，假如别人健康的抢占，我们是抢不回来，但假如别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；
1992年由计划向市场经济转型时，海信的销售收进也只有4.1亿元，净资产8913万元；
而在2000年，海信的销售收进却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。
在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷进了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“守旧”和“精细化”的财务治理是海信做大做强的两大“宝贝”。
“守旧”的财务治理
“守旧”是个贬义词，但坚持财务上的“守旧”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信以为：财务是一个企业的血液，假如血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。
海信对财务上的“守旧”主要表现在三个方面，一是团体内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，进步资金的周转速度。
海信的决策者们以为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收进超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收进、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86％下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，目前在60％左右。
