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论企业多元化与专业化(5)

2016-03-18 01:04
从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式与其企业的知识及能力是相符的。80年代，诺基亚将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩战线，集中气力于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有发展潜力的业务，从而使企业得以成长。

三、企业的知识及能力决定企业的外在表现
企业在成长初期，由于其知识与能力尚处积累阶段，企业还未形成自己的核心竞争力，此时，企业只能集中自己有限的资源与能力，投进到核心业务的发展上来，发挥专业化的上风，实现规模经济，降低本钱，争取尽快在本行业占据竞争上风地位。
企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，取得了相对上风的竞争地位，积累了丰富的治理经验，初步形成了核心竞争力。企业开始力图在原有产业之外寻找新的经济增长点，追求范围经济，扩大经营规模，进步企业竞争上风，企业便会采取多元化的发展战略。企业实行多元化的原因是多方面的，①从外部原因分析，主要是市场容量的限制。市场需求与市场容量的有限性会促使企业进进新的产业领域。同时，市场需求的多样性和不确定性，也会诱使企业进行多元化经营以分散风险，寻求新的发展空间。②从内部来说，实行多元化的原动力，是为了更充分地利用企业的剩余资源，最大限度地实现“范围经济”。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源（生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等），也包括无形资源（商标、企业商誉、治理技巧、技术知识等）。
下面将以格兰仕为例，说明企业的知识及能力与企业外在表现的关系，得出知识及能力的演化决定了企业的外在表现是专业化还是多元化。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者可以说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
（1）创业阶段：1979年—1992年初，格兰化主要从属于轻纺行业，其经营范围具有明显的前向一体化。由此可判定，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，具产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。1992年9月，格兰化引进当时最先进的东芝微波炉生产线，毅然向微波炉行业进军，并将从事羽绒服生产十几年来的积累全部投进微波炉项目。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移题目。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是由于从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的题目。
这个阶段的出发点——1993年，格兰仕团体的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%，在其后的过程中，格兰仕团体不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点——1997年底，格兰仕成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进进壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜伏竞争者不敢冒然进进，从而实现企业的持续经营目标。