ＢＰＲ与其他治理思想比较、发展探析(1)(4)
2016-05-01 01:05
导读：BPR与价值工程的相同点：（1）将进步顾客满足度作为终极目标；（2）夸大打破系统的原有结构，对系统进行彻底地变革、创新；（3）要求摆脱现行系统，
BPR与价值工程的相同点：（1）将进步顾客满足度作为终极目标；（2）夸大打破系统的原有结构，对系统进行彻底地变革、创新；（3）要求摆脱现行系统，从零开始，建立新系统，实现系统效率（或价值）的突变；（4）使用项目团队或小组的工作方式；（5）主张以人为本，发挥团体协作精神；（6）要求建立集约的信息系统，以确保变革、创新取得明显的成果。
BPR与价值工程的不同点：（1）BPR侧重于治理方式的变革，价值工程侧重于系统价值的提升。（2）BPR通常由企业领导层自上而下地推动，价值工程则通常是由基层员工自下而上地进行。（3）BPR一旦成功，会产生巨大的效益；反之，损失也大。价值工程通常是结合工作岗位面对的各类系统进行创新，成功或失败所带来的收益或损失小于再造。（4）再造通常耗费巨大，只能以较低的频率进行。价值工程通常耗费相对较小，可作为企业的一项经常性活动。
综合以上分析，BPR与价值工程由很多相同点，也有不少差异。价值工程可以作为BPR的分工手段与工具。价值工程与BPR具有一定的集成基础。
四、 BPR思想发展探析
从20世纪90年代初，哈默提出BPR概念以来，经过治理理论和实践工作者的广泛研究和大胆尝试，在继续和发展其他治理思想的基础上，BPR思想得到了充分的发展，而且还会随着BPR实践的进展而不断发展。BPR思想从20世纪90年代到21世纪初，其发展主要有以下七个方面：
（1）从部分内单一BPR到部分内多个BPR。BPR思想提出后，企业最初的实践多在一个部分内对某单一的业务流程进行再造。随着部分内单一流程再造实践的成功，逐步扩展到部分内多个流程的再造。
（2）从部分内BPR到部分间BPR。部分间BPR既有一般部分间的BPR，更多的是职能间BPR。职能间BPR，通常是跨越职能分界线，通过再造活动、序列、控制和资源，在流程绩效的主要指标，如时间、本钱和质量等方面取得突破性改进。
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（3）从业务流程再造到组织结构再造。以客户为中心，以创造客户价值为目标的业务流程再造必然要求企业进行组织结构的再造，流程决定组织结构；而不再是旧治理模式下的组织结构决定流程。
职能型的组织结构阻碍了信息在企业内部的顺畅流转，组织结构再造是BPR后的必然。信息时代，信息的快速传递要求组织结构向扁平化发展，以减少治理层次，进步消息上传下达和横向传递速度和正确度，将信息失真的可能性减少到最小，这也为组织结构再造提供了很好的条件。
（4）从业务流程再造到组织思想再造。企业的业务流程再造后，由于流程需要人的执行。因此，企业的价值观、人的思想不仅关系到业务流程再造能否实施到位，而且还关系到流程执行的效果、执行力等题目。因此，组织思想再造是业务流程再造成功的基础和保障。
（5）从业务流程再造到治理流程再造。企业的治理流程是支撑和服务业务流程的，主要包括人力资源治理、财务治理、企业绩效考核、内部控制等流程。治理流程是否高效，直接影响到再造后的业务流程是否能为企业和客户创造更多的价值，减少企业内部的交易本钱。因此，进行业务流程再造时也需要进行治理流程再造。将法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大治理活动尽量简化，通过IT系统缩短治理链条，进步效率；科学决策，减少计划和决策的失误；变事后控制为事前控制等。
（6）从企业流程再造到企业文化再造。企业流程再造（包括业务流程再造和治理流程再造）后，企业所具有的价值系统，即企业文化也要进行重塑和转型。流程与企业的文化有着密切的联系，不同的企业价值观和理论会影响流程结构的质与量。企业再造只有实现了流程再造、治理再造以及企业文化再造，才能产生可持续的竞争上风。因此，企业文化再造正被视为评价BPR绩效的重要标志之一。
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（7）从企业内流程再造到企业间流程再造。2002年，在企业内BPR的基础上，詹姆斯·钱皮提出通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，将企业之间的贸易行为以及企业与客户有机地连接在一起的思想。钱皮以为，企业之间以及企业与客户之间的连接性将成为企业再造的核心，竞争压力、企业内部的低效率以及破除存留在企业之间、企业与客户之间冗余的工作联系，是企业再造的主要动力。
