我国企业激励工作失效的成因分析与对策(1)(8)
2014-11-20 01:01
导读：精神激励就是注重用精神因素鼓励企业职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求，固然目前对我国企业员工来说，物质需求是第一位
精神激励就是注重用精神因素鼓励企业职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求，固然目前对我国企业员工来说，物质需求是第一位的，但随着物质需求的逐渐满足精神需求也会随之而来，且可能不断升级。所以，仅靠物质激励是不够的，物质激励与精神激励必须左右开弓。
精神激励的主要方法有：
第一，目标激励。它包括两个层面：首先它要使职工了解和把握企业目标，知道自己在企业目标实现中所起的作用，其次要留意把企业目标和职工个人目标结合起来，引导两者的一致性，使职工了解到只有在完成企业目标过程中往实现个人目标。但在这一过程中要留意目标设置的公道性：据期看理论，作为激励手段的目标有两个层次，第一层目标是工作标准或劳动定额，第二层目标是达到工作标准后所能得到的奖酬。所以应把握好工作目标设置的难度。它既不能定得过高也不能定得过低，假如目标过高、难度太大，会降低员工的期看值，影响积极性；相反，假如目标定得太低，只要天天上班都可轻易达到，那么，这种目标将会失往意义。其次要留意进步奖酬目标效价，在设置奖酬目标是必须克服随意性和单一化的题目，要在对职工的需求状况进行深进细致的调查研究与认真分析的基础上考虑员工需求的差别性，尽量设置多种奖励方式和内容。只有这样，职工才会对企业产生强烈的感情和责任心，才能自觉地关心企业的利益和发展前途。
第二，工作激励，它包括工作条件的设置和工作本身的吸引力。工作条件的设置属于保健因素，它有利于保持员工工作的积极性。而它又包括工作地的布置如企业整体平面布置、
办公室布置、车间布置等；工作地环境质量如工作地空气质量、墙面色彩、光线等；工作手段的布置如设备的技术水平、工具的配备及其精度等。工作本身的吸引力属于激励因素，它包括工作的适合度如目前的工作是否适合员工的爱好、爱好和特长；工作挑战性程度，对于喜冒险、喜挑战的人来说这是激发其潜力努力工作的必备因素；自我实现程度，按马斯洛的理论，它是人生高层次的需求，若能实现必能促使员工情绪饱满地工作。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） 第三，参与激励。即让员工参与治理，参与决策。它不但可表现出对员工的重视，使满足其回属的需求和受人赞赏的需求，同时还可以增加员工对企业决策的认同感和责任感，最后它还能为企业的成功获得有价值的知识。这种激励特别受到高学历者和年轻一代的重视。但参与治理并不意味着主管职员削弱他们的职守。固然他们鼓励下属职员参与企业治理，但对于那些需要他们来决策的事情，则必须由他们自己来决定。最好的下属职员不会以任何方式干涉上级，并且几乎没有下属职员会对空洞无味的上级产生尊敬。
第四，荣誉激励。它是满足人自尊的需求，也是激发他们奋力进取的重要手段，包括口头表扬、表彰、奖状、勋章、荣誉称号、提升职务等，现在这些方式在广大企事业单位已普遍使用，由于它能大幅度的进步工作热情、改善工作质量、激发创造能量，加速个人成长。
②激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。
分配制度将诱导因素集合与目标体系联系起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。期看理论告诉我们：人们总是通过一定的努力来实现一定的目标，在达到一定目标后，又总是希看得到与之相应的报酬和奖励。又根据积极性和工作绩效的关系即由绩效函数P=f(M*AB*E)，其中P代表个人工作绩效，M代表工作积极性，AB代表工作能力，E代表工作条件，可知积极性与绩效的关系是只有当员工通过主观努力能够达到目标才能激发员工的积极性，假如目标过高或过低，均不能起激励作用。可见企业目标的设置对于个人积极性的影响有多大，况且积极性直接影响了个人绩效，而绩效又与奖酬挂钩。绩效与奖酬的关系是：“照功行赏”，员工总是期看在工作取得成绩后得到应得的报酬，适当的报酬对于激发员工的积极性是必不可少的。因此，工作绩效一定要与完善的报酬制度挂钩，建立员工绩效考评方案和员工奖酬体系。但我们目前的员工绩效考评体系与员工奖酬体系都不完善，不科学。尤其是我国国有企业，长期以来，都是实行的一种简单的论资（学历）、排辈（工龄）的均匀主义分配制度。这样的新酬实际脱离了绩效考评，必然会抹杀员工的积极性。为此，笔者提倡实行岗位工资制为基础的一种奖酬。它的一般做法是：在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分不同的岗极，不同的岗位、岗极设立不同的工资奖金标准；在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收进显性化，逐渐形成总收进的概念；岗位和岗极基本固定，岗位职员活动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调到更高的岗极或岗位上往。实行这种岗位工资制，既使工作绩效与个人工作能力、工作条件挂钩了，又使绩效与奖酬直接挂钩了，从而使不同的部分、岗位，从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把不同类型的人才赶到职务提升这条路上往）的偏差。
